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| 无“改造”不人才 |
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贾昌荣
企业扩张始于高管扩张，高管孵化是常态化工程。360创始人周鸿祎一语中的：“我要这样改造公司，把大公司做小是能耐，培养更多的CEO而不是培养更多的员工。”然而，现实是冰冷的。研究表明，60%的公司面临领导力短缺问题，另外还有30%的公司或将在未来5年面临同样的困境。企业高管队伍建设问题百出：平时忽视了人才培养，市场机遇来临时高管数量和质量就跟不上扩张步伐；虽重视高管培养，但是缺乏系统的培养理念、方法和工具；过于重视高管业务能力，忽略团队管理能力；高管离职高成本与不确定性，等等。
研究显示，核心人才流失至少有2个月的新员工招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期。此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的招聘失败率。有人认为，高管离职率高是因为忠诚度不高，这并没有触及高管离职率高的根本，真相在于高管没有从灵魂上融入企业。高管与企业同频，首先要与核心领导人同频，再从文化上深度融入企业。然而，高管需要企业持续“改造”。华为任正非以“六大法则”管理高管：吸引人才的“桃子”，捆绑人才的“绳子”，抽打人才的“鞭子”，培训人才的“路子”，淘汰劣才的“筛子”，留住人才的“票子”。
高管之路充满了魅力也格外严酷，要忍受孤独，承受压力，经受打磨。有华为员工写了一篇《一人一厨一狗》，被任正非引用：一名员工独自居于科摩罗孤岛，最初极端贫穷，一天只有一小时能用电，只有一条狗陪他，后来为了改善后勤生活又加了一名厨师，条件日趋转好，事业也逐步发展。这说明没有一蹴而就的成功，也没有一步到位的人才，时间锤炼与职场打磨必不可少。然而，历练与锻造高管人才并非易事，但高管人才“改造”工程必须持续运行。
有潜质才可“造”
只有高潜人才具备培养与开发资格。高潜人才人际关系资源不足尚可培养，但基本素养与能力素质方面的欠缺则无法获取“入场券”。个人的基本素养包括身体、文化、信誉、工作态度等方面的要求，而能力素质则立足管理能力或技术能力，即专业能力。
IBM对高潛人才的专业背景并没有严格的要求，但要通过面试和笔试，测试高潜人才的基本素养、潜能与工作兴趣。比尔·盖茨提拔萨蒂亚·纳德拉做微软接班人，也是看中其工程师技能、商业眼光以及良好的人际关系素养。仅考虑高潜员工素质、资源与能力还不够，领导特质培养也不可忽略。一项“全球跨越式企业标杆研究工程”研究发现，那些发展得又快又好又稳的公司，有赖于领导人的人格特质——自大而谦逊。谷歌创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇发现了桑达尔·皮查伊具备“自大的谦逊者”特质——自信、执着与特立独行，继而聘用，苹果前CEO乔布斯更是以“偏执”而闻名。
图1 微软后备人才类型及发展侧重
高管培养需要周详的领导人接班计划，企业灵魂人物有必要亲自过问，并投入合理的时间、精力与资源。苏宁张近东推出的“1200工程”培养后备高管人才，并身体力行。比尔·盖茨主政微软推出“领导者培养领导者计划”，对不超过总员工人数4%的高潜人才加以培养。
高潜人才管理依照年龄水平和职业发展阶段分成四级，即潜在后备、领导者后备、高级经理后备与高管后备，并按目标进行差异化的人才培养，每一级别发展侧重点有所不同（见图1）。
入选领导人接班计划是高潜员工格外关心的事情，只有定好标准与尺度才能服众：一是“硬条件”，性别、年龄、学历、专业、身体健康等必要条件；二是“软标准”，生活与工作价值观、职业道德操守、人格特质、满意度及忠诚度、工作经历、工作绩效、职业成长性、学习与适应能力、专业企业发展战略匹配性等。
通用电气家电事业部CEO拉里·约翰斯顿辞职后，韦尔奇等领导人很快调出四位继任候选人资料。在详解四人管理技能、性格特质、历年业绩、人际关系及持续学习能力等情况后，最终将目光锁定在销售市场部副总裁吉姆·坎贝尔身上。坎贝尔销售能力强， 擅长与客户建立良好关系，处理客户问题和投诉游刃有余……这正契合家电事业部CEO岗位，但“决策小组”没有立即做出决定，而是通过与家电事业部的其他高管逐一沟通后，才最终选定了坎贝尔。
零基础选拔高潜人才是一个很好的选项，接收优秀大学毕业生从管理培训生起步，逐步进阶至高管职位。苏宁坚持“自主培养、内部提拔”，建立标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。苏宁董事长张近东亲自发起并推动“1200工程”，面向高校招聘人才已经连续实施了18年，成为人才梯队建设的传统工程。成才管理人员在管理干部中占比超50%，在集团总裁中占比为25%，在事业部总裁中占比为28%，在品牌公司总经理中占比为46%。
图2 高管应具备的素质、资源与能力
“自造”即“改造”
哥伦比亚大学专家汉布瑞克和福克托玛提出“总裁生命周期理论”：总裁在其任职过程中会经历受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍这五个阶段，业绩往往会出现始于上升、继而持平、终于下降这样的抛物线。在第五个阶段，企业进入了衰退期，企业盛极而衰。正因如此，企业接班人计划才至关重要，要持续确定与追踪关键岗位的高潜能人才，并对高潜能人才进行投资与开发，找到解开企业难题的钥匙。
高管选聘有两个途径，“空降”经理人或“自造”经理人。优秀的企业好比是一所学校，而打造学校品牌——人才接班计划品牌至关重要，苏宁“1200工程”就已经品牌化。高潜人才具有成长性，但才能不是固有的、内在的，后天培养切实可行，只要企业灵魂人物重视。管理专家卡罗尔·德韦克指出，“如果公司采用成长型思维方式，那么公司的管理者则能在员工身上看到更多领导力潜力。”人才招聘应本着“低进高出、内部培养”原则，无论是刚刚招聘的新员工，还是老员工，都要进行“改造”才能成为高管。对员工素质与能力要针对工作需要进行适应性、创造性提升，对人际关系资源进行丰富充实，使之具有高管胜任力，让员工进化为企业需要的“变色龙”，具备轮岗胜任力（见图2）。
企业“改造”员工是一个艰苦历练过程，正所谓“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”。
时间沉淀：多年的媳妇熬成婆
国际人力资源咨询公司调查显示，约40%的外来经理在新岗位的头18个月会失败。内部培养高管就不一样了，员工在逐步成长过程中，不断与企业磨合，乃至最终融合，高管离职率大大降低。海丰国际控股有限公司的前100位高管的离职率为1%，台湾第一大连锁餐饮集团王品集团离职率不及1%。“自造”高管常常需要时间煎熬，欲速不达。华为选拔高管要求在公司工作25年，而且必须从基层干起。通用电气前总裁瓦格纳，1977年进入公司，历任分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年才出任总裁。无独有偶，通用电气前CEO杰克·韦尔奇从加入通用塑胶事业部到成长为通用CEO也用了21年的时间。
阶梯上升：从“士兵”到“元帅”
美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要带领他的人们，从他们现在的地方去他们还没有去过的地方。”企业也要带领员工成长——从专才到全才，从士兵到元帅。
通用电气有一个专门负责培训和开发各类经营人才的经营开发研究所，把管理人才分为两类：一是以目前未担任领导职务，但已作为培养对象的公司职员为主的初级班，另一种是以包括董事在内的担任经理以上职务的管理人员为培养对象的高级班。初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同再细分为初级2类、高级3类，共5类不同层次的班级，采取阶梯式自上而下的员工长期培训规划和职业目标。
高潜员工内部选拔采取阶梯式发展，需进行必要的培训与实践周期。管理专家拉姆·查兰指出，高级领导的成长要经过5个左右的岗位历练，在不同环境和挑战中锤炼其意志、品质与能力。领导力的发展既取决于个人的奋斗和悟性，更取决于组织提供的挑战性岗位和建设性反馈。可以参考苏宁“1200工程”人才培养梯队及培养周期（见表1）。
表1 苏宁人才培养梯队及周期
轮岗历练：从专才变成全才
“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长为复合型人才。不过，在确保他掌握必备的领导技能之后，才可以让他迈向下一个新的领导岗位。
英国BSC公司总裁查尔斯·维勒斯提出了维勒斯定理：许多企业就是在仅具有单一方面的专才手中走上毁灭之路的。对于企业来说，过于强调某一种理想状态只能适得其反，应树立一专多能的复合型人才观。
沃尔特·E·伯迪克是IBM公司人力资源部执行副总裁，打造了IBM盛传的笑话——“IBM代表我被调动过”，员工在不同职能间流动成为常态，尤其在工程和营销两个最重要的部门间流动。多种职能经验给候选高管提供了更加广泛的经验，被提升到高层领导职位后，能够助其构思公司整体规划。
塑造特质：从特质不足到魅力高管
稻盛和夫强调企业管理者只有把思想人格放在第一位才可能成功。人格是一个人道德品质的集中反映，是理想和追求的外部表现，是一个人灵魂的折射，决定着人生追求和价值目标。成功高管必须具备独特的人格魅力，才能具有团队领导力与追随力，世界五百强企业常常把CEO“人格魅力”视为事业推进剂。
美国顶尖公司评估CEO候选人时，会寻找具备这三种特质的人：现实乐观主义，一切服从目标，在混乱中构建秩序。另外，人格总是在关键时展现，让全社会都能熟知个人标签。亚马逊CEO贝索斯的领导和创新能力特质有口皆碑，打败了苹果CEO库克、微软CEO纳德拉、谷歌CEO皮查伊和Facebook CEO扎克伯格。宫内义彦是日本最具影响力企业家之一，以非同一般的冷静和坚决特质，助其领导欧力士公司历经4次大危机而幸免于难并晋身世界五百强。
长于创造：从跟随者到创新家
在IBM的一项调查研究显示，60%的首席执行官将创造力作为自己的第一要务。高管选拔也常把创造力作为重要因素，当年乔布斯会选择库克作为接班人，就是看重了他的创新能力、协作力与业务整合能力。
《创新者的基因》一书指出：“人形成创新想法的能力，不仅是大脑的功能，同时也是行为的功能。这意味着，只要能改变自身的行为，我们就能提升我们的创新影响力。”创新能力不是先天的，可以后天再造，创新能力培养至关重要。中化集团董事长宁高宁亲手创办中化创新管理学院，通过创新培训方法来培养各类创新人才：高级经营管理培训班（EMT）培养勇改革敢担当的世界一流领军人才；新任关键岗位培训班为推动公司创新转型锻造“主力军”；战略蓝军（青年）班训练一支落实“科学至上”的先锋队；新员工培训班培育持续推动公司变革进步的“新种子”；中化创新讲坛提升员工对创新方法理论的认知；举办创新方式专题培训班批量培养“创新工程师”。
精于领导：从响应者变成决策者
高管领导力的核心是决策能力、风险决策精神以及当机立断的决策魄力。高管要敢于在最混乱与最艰难的时刻做出决策，并带来良好的结果。
拉姆·查兰认为，“商界领导做决策是家常便饭。有些人畏首畏尾，犹豫不决，无法担当领导企业的重任，眼睁睁地看着机会溜走，盲从强势领导，任由别人摆布。无论其思考多么有深度，这种人都无法担任企业的领导。”
不过，决策质量与决策效率是两个关键指标。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯认为：“高管的工作是要做少数而高质量的决定，而不是每天做成千上万的决定。在商业决策中，质量远比数量更重要。”诺华制药在中国人才投资占全球人才投资的20%，投资诺华大学项目，并且还在不断追加人才投入。诺华CEO及HR日常工作的一个重点就是开发具有潜力的中国员工，并把他们培养成后备领导者，乃至出任诺华制药核心管理人员。诺华集团评价优秀高管的一个重要素质就是优秀的决断力，决策能力比业绩更重要，关键时刻要“踢好临门一脚”。
战略修炼：从执行者变成“战略家”
华为创始人任正非针对战略做了一个夸张的比喻：“要‘砍掉高层的手脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。”任正非认为，华为公司缺少战略家和思想家，华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。
高管不仅应是企业家，更应是战略家。2019年，媒体对683位IT高层进行调查显示：67%的受访者正在投入时间进行业务战略活动， 创建新的业务模式并增加收入机会。VUCA时代，市场处于混沌而复杂之中，管理不确定性更需要高管战略能力。微软寻找CEO的重点放在集战略眼光、领导才能以及契合企业文化于一身的高潜人才。
职业发展：从“游击队”变成“正规军”
万科王石强调员工职业化，他喜欢任用那些能够在思想上独立，有独立人格的人，他认为只有这样的人才才能够成为公司的核心力量。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，是高管必经之路。职业化实际上是一种正向约束，职业化是内在的精神动力，主要是诚信、敬业、专业、负责等对职业的价值观与态度。
目前，制约企业发展的最大因素是缺乏职业化员工，尤其是领导者的职业化素养亟待提高。企业不一定生产高规格及高科技的产品，但一定要產出高素质职业化人才。高潜质人才职业化训练必不可少，要把职业化培训长期化、系统化进行下去。企业必须根据业务特征和人才成长的内在发展规律，提炼出同人才相匹配的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，从而形成相应行为规范标准。
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