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| 美的：数字化转型“三级跳” |
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陈雪频
美的是一个容易让人误读的公司。
你可能认为美的是家电企业，因为美的空调、冰箱、洗衣机和小家电在你身边无处不在。的确，美的是中国最大的家电企业之一，但在美的集团内部，以家电为主要业务的智能家居板块只是其五大事业群之一。除了智能家居之外，美的集团还有机电、暖通与楼宇、机器人与自动化、数字化创新业务四大板块，比如全球知名的工业机器人库卡（KUKA）就是美的集团的子公司。（参见副栏“美的五大业务板块”）
你也可能认为美的是传统的制造型企业，因为大多数制造企业都很传统。但如果你去美的工厂转转，肯定会对美的智能工厂的数字化程度感到震撼。如今，美的已经是一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。美的不仅自己在数字化转型，还创立了一家名为美云智数的公司，对外输出数字化转型解决方案。
和那些喜欢抛头露面的同行不同，美的集团董事长兼总裁方洪波为人非常低调，极少参加公开论坛，也不会发表那么多“名言金句”。他毕业于华东师范大学历史系，担任过美的内刊的主编，也担任过美的空调事业部总经理。在2012年执掌美的之前，方洪波已在美的历练了20年。美的创始人何享健曾表示，发现方洪波是他最大的成就。
方洪波为人也非常坦诚，有时候他的坦诚甚至让人误解。比如，2021年2月他在接受腾讯集团高级管理顾问杨国安访谈时表示：“现在最艰难、最焦虑的决策，是数字化转型的投入。当年搞‘632项目投了20亿，之后每年数字化都要投几十亿，每到这个时候，面对抉择，心里很迷茫……2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为数字化都是隐形的东西，看不见……甚至有时候你都不知道方向在哪里，这是目前最大的困难。”
如果你不了解美的的真实情况，听到了方洪波这番话，你可能认为美的遇到了很大的困难。你还会冒出很多疑问：“632项目”是什么？和数字化有什么关系？他为什么那么焦虑？……
去美的调研和访谈之前，我也有这样那样的疑问。而在实地考察了美的，并对方洪波和其他高管做了访谈之后，我明白了美的这些年在数字化转型上是怎么一步步走过来的，每个阶段遇到了哪些问题和挑战。
美的数字化转型始于2012年，至今已进入第5个阶段。每个阶段的转型都是为了解决一个具体的问题，每个阶段遇到的挑战也各有不同，可以说越往前走，挑战越大。现在，美的正在走向工业互联网和数智驱动，这在全球来看都是非常前沿的领域，没有可以对标的企业，美的走入了“无人区”，也难怪方洪波会陷入迷茫。
为了方便理解，我把美的数字化转型的5个阶段合并为3个阶段，分别称为数字化转型1.0、2.0和3.0。其中，第2阶段的“+互联网”和第3阶段的“C2M”（消费者到生产者）统称为数字化2.0，第4阶段的“工业互联网”和第5阶段的“数智驱动”统称为数字化3.0。（参见副栏“美的数字化转型历程”）
数字化1.0：信息系统一致化
美的数字化转型可以追溯到2012年，那个时候还不叫数字化，叫信息化。
2012年对美的来说是压力很大的一年。从外部环境来看，由于消费者对家电的要求越来越高，整个家电行业都需要转型升级，美的面临很大的同行竞争压力。同时，天猫、京东等电子商务平台的快速发展，也给美的这样以自建渠道为主的企业带来了很大的渠道压力。
在内部，美的面临的压力同样不小。当时，美的有10个事业部，彼此相对独立，每个事业部有自己的系统、数据和流程，光ERP（企业资源规划）系统就有6种不同的选型，事业部之间数据也没有打通。那时美的集团准备整体上市，光是做财务报表就遇到了很大挑战。就拿销售额统计来说，有些事业部以出仓为准，有些则以客户确认为准，做一张集团的财务报表可以说困难重重。
为了集团整体上市，也为了打破事业部之间相互孤立和分散的困境，美的决定整合所有事业部的信息系统。方洪波定下了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革目标，而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。
美的内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”，就是6个运营系统——PLM（产品生命周期管理）、ERP、APS（高級计划与排程）、MES（制造执行系统）、SRM（供应商关系管理）、CRM（客户关系管理），3个管理平台——BI（商业智能）、FMS（财务管理系统）、HRMS（人力资源管理系统），2个技术平台——MIP（美的信息门户）、MDP（美的开发平台）。也就是说，所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，确保一致性。
但是，“632项目”不只是更换IT（信息技术）系统，而且是一次企业变革。美的要实现三方面的一致性。第一是流程的一致性：整个集团采用一套流程，每个事业部都一样。第二是数据的一致性：美的的客户、供应商、物料等所有数据在集团层面是一致的。第三是系统的一致性：变革之前“632”系统都散落在各个事业部，变革之后所有系统都属于集团。
“632项目”的实施过程并非一帆风顺。美的集团IT总监周晓玲坦言：“变革过程中，集团和各事业部之间经历过很多博弈，甚至有过争吵。”最后，由集团层面拍板决定，三个一致性中，首先实现流程和数据的一致性，再来实现系统的一致性。
在统一流程方面，美的借鉴了麦肯锡的流程框架搭建方法，从整个集团抽调了大量业务骨干，与麦肯锡咨询顾问一起组成了流程梳理团队。从整体的方法论到具体的业务逻辑规则，确保理解到位，将美的集团整体业务的流程框架一点点搭建起来。
在统一数据时，由于业务复杂，涉及数据量巨大，数据团队决定先统一主数据，包括财务数据、客户数据、供应商数据等。团队将过去分散在各个事业部的数据进行汇总，统一清洗整理，处理因部门交叉导致的重复数据。
统一好流程和数据之后，美的选择家用空调和厨电两个事业部作为试点，开始统一“632”系统。当时，家用空调业务贡献了美的集团一半的营业额，是集团的核心业务。
周晓玲回忆说，当时集团IT部门组织两个试点事业部的项目骨干，进行了两天两夜的封闭讨论，最终大家达成共识，输出了最适合美的集团的系统搭建方针。在项目落地过程中，项目小组继续深入讨论，经过反复打磨，最终形成整个集团统一的系统方案。
在讨论过程中，争吵是难免的。为了确保执行的落地性，周晓玲充分发挥了民主集中制的议事规则，“讨论时可以有不同意见，但一旦做出决策，所有人都必须坚决执行，不能抱着看笑话、不作为的态度。大家同舟共济，拧成一股绳，这就是团队精神”。
两个事业部试验成功后，美的把“632”系统推广到其他8个事业部。在推行过程中遇到了一些部门的抗拒，美的采取了“先僵化，再优化，再固化”的策略。也就是说，不管你有什么意见，先用起来再说，使用一段时间后再优化，最后把系统确定下来。
伴随着“632项目”的实施，美的集团的组织架构也在迭代升级，各个业务部门根据需求不断地重组、拆分、融合。比如，原来美的集团的IT职能是分散的，有三层组织架构：第一层是集团IT，第二层是产业集团IT，第三层是事业部IT。实施完“632项目”后，所有IT职能都融合到集团层面，形成以产品经理制为核心的IT组织架构。
从2012年到2015年，美的用了近3年时间，把整个“632”系统落实在各个事业部。之后，无论是数字化建设还是项目建设，都是在这个基础上进行各种数字化能力的提升。可以说，“632项目”为美的集团的数字化转型打下了坚实的基础。（参见副栏“美的‘632项目变革前后对比”）
数字化2.0：数据驱动的C2M
到了2015年，在统一信息系统的基础上，美的尝试了一段时间的“+互联网”，利用新兴的互联网技术和大数据，实现“632”系统的全面移动化以及智能制造的改造。然后，集团决定在内部全面推行C2M，让消费者数据驱动企业的经营生产。
在那之前，美的采用大规模生产、压货分销模式，先做产品研发和生产，然后把产品压货销售给经销商。公司基本上不掌握产品的销售和库存情况，更没办法和消费者建立直接联系。所以，经常出现的情况是，经销商那里铺了很多货，几年都卖不完，最后变成了库存。同时，美的也不知道消费者喜欢什么，完全是自己生产什么，经销商就卖什么。
为了扭转这种局面，美的决定从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，也就是C2M模式。这就需要美的改变大规模生产模式，实行订单驱动的柔性化生产模式。
在美的内部，这种以客户为导向的产销模式被称为“T+3”模式，即把产品从下单到交付分为4个阶段——下单、备料、生产和发运，每个阶段都需要一定的周期，T0就是下单周期，T1是备料周期，T2是生产周期，T3是发运周期。（参见副栏“美的‘T+3全价值链数字化运营体系”）
以前，美的谈的是总体交付周期，但每个阶段花了多少天，存在什么问题，其实都是含糊不清的。通过对整个周期进行拆解，可以清楚地知道每个阶段花了多长时间，然后在每个阶段做针对性分析和改进，利用全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货时间，将每个周期由7天压缩至3天甚至更短，总体交付周期压缩到12天以内。
“T+3”模式要求所有订单来自一线，有了订单以后，工厂才组织备料、生产、发运等。这就要求全价值链拉通，管理要精细化，产品要精简、标准化、通用化、柔性制造，交付流程也要优化，确保缩短交货周期，降低库存成本。
“T+3”模式最早在洗衣机事业部试点，但这个过程并不顺利，遇到了很多挑战。
首先是营销端的挑战。美的要求经销商去感知用户需要什么样的产品，并对每个產品的销售数量做出预测。但是，经销商不愿意做预测，即便做了，也是拍脑袋的。于是，美的要求终端销售做预测，并且对预测结果做出承诺，假如因为销售预测不准，导致工厂备料出现库存，就要追溯到销售端，并要求销售端承担相应的责任。
其次是制造端的挑战。以产定销的时候都是大规模生产，但以销定产之后，每个订单都是零碎的，一个订单甚至只有3～5台。后来，美的和京东合作，又推出了产品外观的个性化定制服务，生产更是变成了1台起订，这就给生产线带来了很大挑战。生产线方面希望把所有订单合并成一个大单，这样整个生产线就不需要频繁换产，资源利用率就能提高。但是，大规模生产和订单按时交付率是有矛盾的，制造端和营销端之间存在平衡的问题。
最后是物流方面的挑战。在以产定销的阶段，只需要把一批货从工厂运到仓库就可以了，一般50台起运，以充分发挥货车的效率。但以销定产之后，为了保证交货周期，货车的起运数量不断降低，从50台变成6台，现在更是变成1台起运。
要实现真正的以销定产，就需要打通销售端到生产端的数据。为此，美的希望经销商使用美的的销售系统，但一开始经销商都比较排斥，不愿意把他们的数据分享给美的。后来，在方洪波的坚持下，美的和经销商的系统终于打通。有了这个系统，美的就可以及时掌握终端的销售情况和渠道库存，以及客户到底需要什么产品。
经销商从中也得到了好处。以前，他们经常抱怨下单时“两眼一抹黑”，不知道什么时候会到货。美的做了订单透明化之后，经销商在下单时就能看到相关产品有多少库存，工厂产能如何，什么时候可以拿到货。现在，系统更先进了，下单之后每个阶段的信息都会及时反馈给经销商，比如订购的产品已经在生产了、已经发货了等，一目了然。
2015年，美的在洗衣机事业部试点“T+3”模式，获得了初步成效。2016年，“T+3”模式在整个集团全面推广。该模式极大地减少了库存，比如，美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米，后来逐渐缩减至10万平方米，基本上3天就能完成物流周转。
2017年，美的开始推行客户定制系统。这一举动引发了很多质疑：消费者真的需要客户定制吗？结果，定制系统推出后，发现消费者真有这方面的需求。首先是外观定制。消费者需要根据自己家的装修风格，选择不同的产品外观颜色和花纹。其次是功能定制。以洗衣机为例，有的人不需要烘干功能，有的需要银离子功能，有的则需要wifi功能。当然，这些都是比较简单的功能定制，未来还有可能对软件进行定制设计。
美的还做到了数据驱动经营。在美的洗衣机事业部的各种经营分析会上，汇报资料中70%以上的内容都是系统自动生成的，汇报者完全根据系统数据来做报告。而在很多企业，报表往往是系统出一份，部门自己再做一份，这样就会出现两层皮的情况。美的要求所有数据都以系统数据为准，除非在经营分析等系统上没有相关的数据，不得不做一些后期加工。
数字化3.0：工业互联网
2017年10月，国务院发布《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》。11月，工业和信息化部发布《工业互联网平台白皮书2017》。2018年，工业互联网被列入“新基建”范畴，开始成为国家战略，这个词也成了热门词汇。
美的对国家政策一直非常敏感。方洪波随即让集团IT的规划架构部门牵头，组织研发、制造、供应链、营销、物流等多个领域的业务和IT专家，成立解读《工业互联网平台白皮书2017》的专项小组，研究美的当时具备哪些优势、存在哪些差距，以及可能的机会是什么。
專项小组经过研讨后发现，美的具备了相应的硬件和软件能力，还积累了大量的制造业知识经验，具有做工业互联网平台的能力。于是，美的决定开始布局工业互联网。
2018年初，在美的空调广州南沙智慧工厂，美的开始了工业互联网的尝试。周晓玲回忆说：“当时，美的也是摸着石头过河，因为南沙智慧工厂有库卡机器人的自动化生产线，公司就通过智能网关技术，把41类189台设备连接起来，具备了工业互联网的硬件能力。”比如，美的将南沙工厂的所有注塑机联机，利用人工智能找出设备参数与质量效益之间的最优设置，然后通过智能网关控制设备来动态智能调整参数，代替原来靠人工经验调参，从而达到产出效益及质量的最优化。
除了硬件之外，美的还在数字化转型中积累了软件能力，再加上在制造业近50年的经验，就形成了一个“硬件、软件、制造业”三位一体的工业互联网平台。
在广州南沙智慧工厂的制造车间，有一块长10米、高3米的大屏幕，上面可以看到从原材料到成品制造再到物流运输的全流程数据信息，还能收到装载超时、原料不足、机器故障、质量检测等问题的实时预警，方便企业统一管理。
工业互联网带来的最大变化就是生产更稳定、更安全、更高效了。所有环节井然有序地高效运转，一环扣一环，差错率极低。比如，通过工业互联网平台中的工艺及物流仿真运算平台，整个车间被划分成多个功能区并合理布局，原本需要三四个工人手动焊接的环节，如今只需要一台机器就能自动完成焊接。
通过引入工业互联网体系，美的空调广州南沙智慧工厂的劳动生产效率提高28%，单位成本降低14%，订单交付周期缩短56%，原材料和半成品库存减少80%，自主开发的注塑平面库自动配送系统让物流周转率提升2～4倍，每月产能从30万套增长到90万套，成为工信部第一批工业互联网试点单位。
2018年10月，美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0，并通过旗下的美云智数公司，对外输出“制造业知识、软件、硬件”三位一体的制造业数字化转型解决方案。
2020年11月，美的又发布了美的工业互联网2.0，在原有的安得智联、库卡中国两家公司的基础上，又引入合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具五大板块。通过这次升级，美的工业互联网的能力层更加清晰、更加丰富，形成了“四横八纵”的赋能制造业升级转型格局。（参见副栏“美的工业互联网平台2.0”）
“四横”就是美的的四层能力：能力层、应用层、商业层和产业层。其中，能力层通过库卡机器人、美的云提供的云基础设施向合作伙伴开放；应用层包括营销、研发、智能制造和管理领域；商业层引入八大矩阵，在模具、智慧物流、智慧楼宇等方面实现商业赋能；产业层则通过自有的工业互联网平台联合汽车等产业，打造专属行业的工业互联网平台。
“八纵”是指商业层的八个子板块，包括美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具。其中，美云智数是美的对外输出工业互联网解决方案的窗口。美的打造沉淀内部实践经验的数字化产品，经过内部验证后输送给美云智数，实现对外赋能。
由于工业互联网涵盖的需求非常丰富，没有哪一家企业可以满足制造业的全部需求。美的也在共建生态链，与市面上AI算法技术、图像识别技术、视频语音分析技术等方面的专业机构合作。因为美的具备这些企业不具备的工业场景，所以这些机构也愿意和美的合作。
5G工厂，绝不只是噱头
在美的数字化3.0阶段，另一个重头戏就是美的对5G技术的广泛应用。
2019年是5G的商业化应用元年。当很多人还在争辩5G的商业化用途时，美的已经联合华为和中国电信，打造了国内首批5G工厂。所有5G工厂由华为提供5G设备，中国电信做5G运营商，美的负责应用落地。据美的集团首席架构师王文华介绍，美的已经在7个厂区试点了“5G+智慧工厂网络”。
相比4G，5G主要有三大优势：流量快，时滞短，容量宽。在手机上，5G这些优势带给用户的体验差异并不明显，但在工厂带来的变化则是革命性的。美的经过反复摸索，发现了20多个5G应用场景，最后落地了11个场景。（参见副栏“5G+工业互联网在美的工厂的应用”）
在5G技术出台之前，工厂都会有三个网络，分别是生产网络、办公网络和安全网络。这三个网络相互独立，因为生产网络对网速的稳定性和安全性要求很高，如果和办公网络合在一起，很容易受到黑客攻击，导致停工停产，而且办公网络下载大容量文件也会影响生产网络的稳定性。5G技术的应用则真正实现了“三网融合”。
5G技术的另一个应用场景是减少布线。以前，生产线之间的控制系统都用有线网络连接，因为wifi满足不了传输速度要求，有线网络更为可靠。但是，这样一来，每次做工艺改造、生产线调整，都需要重新布线。尤其是美的实行C2M之后，订单越来越碎片化，原来的大规模生产要改造成小批量订单模式，基本上每半年就要做一次工艺改造，就得重新布线，不仅成本高，时间周期也长。5G技术提供高速无线传输，完全可以取代有线网络。
此外，生产线上的品质检测以前是靠人眼来完成的，一般一个人工作2小时后注意力就会不集中，导致检测失误。现在，品质检测采用了图形识别或视频识别方式，效率大大提高。但是，每个监测点采集的图形或视频文件都很大，要上传到服务器时，中间的布线是一个很大的问题，对维修、运维、调试等也是很大的麻烦。有了5G之后，利用其“高帶宽+低延时”的优势，可以把图形或视频直接传到云端服务器，等处理完后再直接反馈结果，从而大大提高识别残次品的效率。
在仓储和物流方面，以前在仓库里找东西比较麻烦，现在有了电子标签等物联网技术后，仓库货架上的部件数量和位置就能自动反馈给AGV无人车。需要取用某种部件时，AGV无人车会自动运行到相应的货架位置，把部件调取出来，整个过程都是无人操作。之前，AGV无人车的控制是通过wifi来实现的，经常出现干扰或短线的情况，用了5G后，稳定性好了很多。
云化PLC（可编程逻辑控制器）的应用场景，可以说是一个行业性突破。以前，美的工厂布置了很多PLC控制器，一旦出了问题，就要去现场调试。现在，跟华为和中国电信合作后，把所有PLC控制器转移到了计算机房，方便进行现场维修。未来，美的计划把PLC的功能融合到云端，这样一来，甚至都不需要PLC控制器了，说不准整个PLC行业会从此没落。
安防也是5G技术的一个应用场景。美的要求在厂区必须佩戴安全帽，必须沿着规定的路线走动。利用人工智能、5G技术和人脸识别，就很容易纠正这些问题。
美的推崇低成本自动化。在它看来，数字化转型的本质是降本增效——工厂哪些环节可以用自动化来替代人员，同时成本投入较低，见效又快。美的应用5G技术的重要标准是，不能为了技术而技术，一定要对企业真正有价值，具体来说就是提升品质、提高效率和降低成本。
组织和领导力的进化和挑战
美的在数字化转型过程中使用了大量的数字化技术。但是，方洪波坦言，真正决定数字化转型成败的并不是技术，而是人的思维意识的改变，以及组织方面的变革。在数字化转型的大背景下，美的要求组织、文化和人才管理更具有弹性，构建一个适应变革的高效和敏捷的组织，打造用户导向和价值驱动的文化氛围，建立一套数字化核心人才的引入和培养机制。
“通俗地讲，转型本质上就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，转型就是空谈。我们所有高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天的转型是‘由硬到软的过程，需要大量软件思维。因此，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维认知。”方洪波坦言道。
数字化转型牵一发而动全身，它不是某个人、某个部门、某个业务单元的事情，而是美的集团的每个人、每个部门、每个业务单元都需要参与的，尤其是领导者更要身先士卒。这就要求领导者拥抱变革，跟上时代，彰显变革的勇气和决心，突破舒适圈，大力推动数字化变革。而数字化转型的直接领导者，更要具有全球视野、战略思维，以及丰富的行业和技术知识。
提到数字化转型的挑战时，方洪波说：“首先是一把手要坚定地展现推动变革的决心和精力，其次是整个企业的所有资源都要投入进去，最后是转型涉及整个价值链，不仅包括美的，还有上游下游，所以挑战难度很大。”
“简单地讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动，一把手想推，再大的困难也会解决。有时候，这个过程就看一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地，一口气没有憋住，又会回到起点。”方洪波在谈到自己的作用时说。
方洪波认为，他在公司内部扮演着变革的推动者和践行者的角色，最困难的是所有管理层和各事业部统一思维，勇于拥抱变革并坚定推动和落实变革。他需要更加勇敢地突破固有思维，清晰定义变革，推动变革，改造组织和文化。他按照业务发展将美的划分为五大板块，进一步授权和放权，鼓励变革和创新。
数字化转型要落地，也需要大量数字化人才。所谓数字化人才，不仅要懂各种数字化技术，还要对业务有深刻的理解，同时对未来的业务模式、方法有敏锐的洞察力。然而，这样的跨界数字化人才很稀缺，各大企业都在“抢人”，美的也不例外。但是，光靠抢是不够的，企业需要建立培养数字化人才的能力和体制机制。
为了吸引数字化人才，美的在2020年8月发布新战略时，成立了数字化创新业务，和智能家居、机电、暖通与楼宇、机器人与自动化等事业单元并列。数字化创新业务的组织架构更加扁平化和去中心化，广泛授权并鼓励创新。同时，美的在上海打造了全球创新园区，并计划在深圳、上海、北京和武汉建立软件基地。
美的还成立了高端招聘中心，专项引入高端人才。同时，美的构建了有竞争力的薪资福利体系，包括职业发展、股权激励等，做好人才赋能和员工关怀。通过打造产业优势和提供创新环境，美的鼓励全员参与数字化变革实践，做好人才的快速融入和保留。
以周晓玲所在的IT部门为例。2019年之前，美的IT部门的人员不属于科技人员之列，因为大家普遍认为IT部门更多的是支持部门，和研发部门的科技人员是不一样的。美的开始数字化转型之后，对IT部门人员提出了全新的要求，他们不仅要懂技术、懂业务，甚至还要创新业务模式。于是，从2019年开始，美的把IT人才也列为科技人员，享受和科技人才同样的薪酬和福利政策。
美的数字化转型的未来
到目前，美的已经打通了智慧营销、智能制造、智能物流、智慧服务、智能研发的数字化系统。通过这个系统，从经销商下单到消费者拿到产品的时间，可以控制在12天之内。
通过数字化转型建立起“统一流程、统一数据、统一IT系统”，美的从一家家电企业升级为科技创新企业，整个集团变身为“一个美的、一个体系、一个标准”的企业管理支持平台，为实现“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略提供决策支持。
2020年，美的確定了新的数字化转型战略——全面数字化、全面智能化。在内部，通过数字化技术提升企业效率，实现全价值链卓越运营。在外部，通过数字化工具紧紧抓住用户，直达用户。公司所有业务活动都以数据为核心，全价值链上的合作伙伴、供应商、销售伙伴都用数字化作为支撑，用数据驱动业务运营。如今，美的的订单预测、自动补货、生产排产、物流路径规划、全国仓储布局等，都已依靠算法和数据实现智能化运营。
董事长方洪波和CIO张小懿是这个战略项目的发起人，各领域、各单位一把手则负责推动落地。整个变革涉及用户体验、零售升级、业务模式变革、物流、供应链、制造、研发、国际化等领域，覆盖数据运营、财务、人才、组织、技术创新等平台。美的还在集团层面成立了数字化办公室，全面推动数字化端到端建设和数据驱动能力。
美的数字化转型已历经9年，前后投入120多亿元，但方洪波认为，这条路还没到终点，他的目标是通过数字化转型彻底改变美的的商业模式。
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