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| 发挥你的领导力优势，使强的更强 |
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邱晓昀
主流的领导力提升之道，通常都是从发现自身不足之处，进而进行针对性改進和提升的角度出发的。在领导力发展的方法论中，有一个很著名的RACAR模型，是一个从认知Recognition、接纳Acceptance、到承诺Commitment、行动Action和反思Review的循环。如果深入研究这个循环，你会发现，它其实是围绕着领导者的自我觉知的唤醒展开的，而这个唤醒，又是在推动着管理者需要认清自己领导力风格中的盲区，通常也会是其领导力发展的障碍区域，或也可以称之为回避区域。因为种种原因，人们不太愿意使用这个部分的能力，因而造成了该部分能力的相对缺失或较弱。而后续的种种努力，都是在围绕所觉知的缺失或不足之处进行改善和提升。基本上，绝大部分的领导力提升计划，都是围绕着这个逻辑展开的。
这个逻辑有什么问题吗？事实上，这里有两个方面的疑问值得做更深入的思考。
第一，几乎所有的领导力提升方案都是在针对管理者的能力缺失或不足部分，也就是说，关注的是他的短板。这是否意味着，管理者也应该把他的关注点和能量全部或大部分地投入到这个部分？这是否是一个正确的选择？
第二，为什么在领导力提升方案中，几乎没有人关注我们最具有优势的这部分呢？或者说，对这部分我们没有给予足够多的重视。至少在我看来，我们对自己最具有优势的部分的关注，远远比不上对能力缺失或不足部分的关注。
关注能力的短板，事倍功半的努力
相信绝大多数管理者都有类似这样的体会。在你作为管理者的生涯中，一定曾收到过一次或多次组织中的360度反馈报告，也可能因为HR或上级的要求参加过某种专业的领导力测评，比如霍根测试、OPQ测试、或励衿咨询的学习敏锐度测试等，这些工具有很多，都具有非常不错的信效度，足以提供令人信服的领导力评估报告。在第一次收到这样的报告时，相信你和我有着类似的经历，以一种紧张、惴惴不安的心情打开它，仿佛报告中会释放出一只你从未想象过的恶魔，你有些抗拒，内心也会有点好奇，你会重点关注那些报告中陈述的关于你的黑暗面，禁不住思考，这是我吗？也许你会觉得这是在胡说八道！但经过冷静考虑后，你也会觉得，其实这确实是隐藏的那部分真实的你。
在震惊和反思之后，你会认真的着手思考如何改进，毕竟我们都有着上进之心。你的上级或HR会来跟你谈话，谈话的焦点也会聚焦于你对自身能力不足之处的认知，并会和你具体讨论应该如何改进和提升它。你浑身充满斗志，觉得年轻的一生就是在不停地发现自己的空白领域，然后以超强的学习能力加上勤奋的练习，一定能掌握新的领导力技能。
可是，一段时间过后，沮丧之情会开始慢慢来打扰你。
想象一下这样一个场景：作为一名年轻的管理者，你初次管理着一个10来人的小团队。你作为团队领导付出了大量心血，制定详尽的工作计划、严格督促工作进度、关注每一个人，并带领团队最终取得了相当不错的年度结果。不过，在年终评估中，你通过360度反馈报告了解到你的团队成员认为你过于强势、不善于沟通、经常一意孤行、总是给团队成员极大的压力，让他们苦不堪言。你刚收到这个反馈时非常吃惊，但慢慢你接受了这个结果，并开始以极其认真的态度着手尝试调整自己的领导风格。不过，你发现随着新的尝试，自己似乎进入了一个新的极其困惑的阶段：你好像很难掌握新的管理技能，你极其别扭地练习着新的管理方式，可是似乎所有人都觉得你看起来显得笨拙无比，既无法在你期望的方向上显示改进的迹象，更让你在曾经熟谙的管理方式上充满摇摆和不自信。你整个新的绩效年度都显得跌跌撞撞，团队业绩可能并没有变得更糟，但你的压力却绝对比以前来得更大，不禁怀疑自己能否在领导力发展的道路上走得更远？
坦率讲，以上的这种领导力发展逻辑深受广为流传的“木桶理论”的影响。木桶理论指出，一只木桶盛水多少取决于桶壁上最短的那块木板，而非最高的木块。根据这一理论，一个人领导力的高低，也取决于他能力最短的那一部分，而非他最强的部分。也基于此，大量的组织和大量的管理者们都在遵循这一原理指导领导力的提升。
可按此行事的人们似乎忽略了一个重要的事实。如果我们纵观几乎所有能够观察到的公众视野中的优秀领导人物，他们之所以能够做出突出成就，有多少是因为他们能够认识到自己的不足之处而完成领导力修炼之路上的大逆转？事实可能恰恰相反，这些优秀的领导人之所以取得了不起的成绩，正是因为跟他们固有特质相匹配的那部分强大的能力。比如公认的杰出政治领袖温斯顿丘吉尔，他的领导风格是钢铁般坚强的意志、强大和无与伦比的公众影响力。但丘吉尔实际的领导力特质是一个十分复杂的混合体，傲慢、自大、缺少智慧的判断力、与普通民众距离遥远等，这些也是真实的丘吉尔。事实上，在丘吉尔身上被极大尊崇的坚强意志，有可能就是来自于贵族出身的自傲与绝不屈从而已，在战争年代，在他的身上与其独有的个性特质混合在一起放大，因而形成了其标志性的领导风格。如丘吉尔这样骄傲的性格，我们也从未听说过他有过定期反省，寻求专家建议，改变自身也是众所周知的一些缺点的努力或尝试。如丘吉尔这样将个人独有的某种特质发挥到极致，成为他战无不胜的利器，更有可能是领导力的真相。
我们再深入思考一下木桶原理。如果要让木桶原理适用于领导力领域，它有一个重要的前提。木桶是用来盛水的，衡量它的是有效容积（在盛放液体的情况下。如果是盛放固体，情况就会完全不同），而最短的那块板，决定了它的有效容积。不过，一个人的领导力会不会在其能力最短板的地方倾泻而出，却是一个值得思考的问题。
● 不同的管理能力往往适用于不同的管理情境。如果你可以做到合理避开那些不利于你的管理情境，那么这些缺点将有可能不会再困扰你；
● 作为盛水的木桶，最短的木板固然决定了水线的高低，但最长的那块木板无论有多高，也并不能对多盛一滴水有任何帮助。但领导力则不然。
● 从领导力的角度而言，你最擅长的那部分能力，通常是用来帮助你解决问题的，它如同你的矛。你能力的最大值，取决于你的长板的高度。
● 对能力的短板部分，事实上我们可以有多种不同的策略来应对。但努力想办法把短板拼命变成长板，这既困难，也可能是最不划算的一种做法。
决定一个人的领导力风格的，主要是其个性特质与认知模式，这一点从大量的从特质论（Traits）出发的领导力测评工具可以得到证明。创立人格特质论的美国心理学家G.W.奥尔波特说，特质是个人众多行为中最为稳定的部分。众多的特质论专家都指出，个性特质是个体在长期与环境互动过程中形成的一种持久的、一致而稳定的思想、行为和认知模式。它往往适用于多种不同环境，历经一生而难以改变。
你最擅长使用的那部分优势能力，会是你最愿意经常使用的部分，你运用它就如同呼吸一般自然，在这个地方，你的个性特质与领导力特质往往很难区分开来。比如你严谨、自律、思维缜密、考虑周详、做事情追求完美，这是你多年来形成的行为特质。转化到领导力上，你会变成一个对人对己要求严格、高目标导向、具备优秀的规划与执行能力的管理者。这是一个会顺理成章地发生的事情。
而对于你不太擅长使用的能力部分，从个性特质形成理论的角度出发，它是你在成长的过程中天然回避的部分。在慢慢形成成熟的思维和认知模式后，你的认知捷径会偏好使用你更擅长的部分，这非常正常。不可能会有一个人在具备了强大的理性和思辨思维能力之后，还会偏好使用情感直觉来判断和解决问题，反之亦然。这如同你已是一名优秀的右手击球的选手，就完全犯不上去把你的左手训练得和右手一样出色，毕竟你只需要用一只手去完成比赛。
如果把太多的精力花在改善和提升你的能力短板上，通常也是事倍功半的。如果有目的的去练习你不习惯的左手，当然能够让你的左手训练水平获得提高，可是想象一下你所需要付出的数倍努力，从结果上来看既不可能达到和你的优势右手一样的水平，也很难对你赢得比赛起到什么实质性帮助。
强的，应使你更强
你的能力最大值，更多地取决于你的最长板的高度，而非你的最短板，也非你各块木板长度的平均值。在我們能做出分配的有限资源下，首先应竭尽全力让长板更长！
对于一个在领导力修炼之路上对自己有严格要求的年轻人来讲，每往上一个台阶，他所面对的组织环境、商业竞争、业务挑战、人际关系、资源的争夺，都会变得越来越困难和更具挑战，换言之，竞争会越来越激烈。在一个极其残酷的商业环境中（这样说似乎过于残忍，但即便在组织内部，我们也都知道只会有一个CEO的职位供大家争夺），一个管理者如何能够做到脱颖而出才是最重要的。而脱颖而出的关键，首先应该是展示你比别人更加优秀的地方是什么。
不过，如果要做到这一点，我们需要注意到一个可能会困惑大多数人的迷思，那就是：那些看起来过于突出的某些领导力特质，是否过分强了？一个管理者坚毅果敢，这肯定是一件好事。可是如果他过于果敢，恐怕就要担心别人评价他自大与目空一切了。
我们先来看一个例子。过去两年中的超级畅销书《原则》为我们提供了一个很好的了解桥水基金创始人达里奥的领导力风格的机会。很显然，达里奥也是一个将其某个方面领导力风格发挥到极致的典型案例。
从《原则》一书中我们大致可以推断出达里奥的领导力特质应该是极其理性、注重数据、逻辑和规则、将管理看成是一套可以不断进化的算法和不断追求最优解，认为组织和人在某种意义上都应是这个算法的一部分。从某种角度来讲这无疑是非常“不人性化”的一种管理理念，这与当代主流的人性化管理模式有诸多违背之处。这种特质会让达里奥在处理很多与人相关的管理场景时显得过于“武断”、甚至是“粗暴”与欠缺同情心。但事实上达里奥并非是出于对人性的漠视，更多是出于他对“原则”的坚持和对“算法”的信心。
我个人非常喜欢《原则》一书，从某种意义上，它提供了一个非常好的视角，达里奥是如何将他极致化的个性特质转化成一套极为行之有效的领导力之道，以至于他成功打造了一家世界级基金，并让他独特的理念传遍全世界。如果我们从一个常人的角度来研判达里奥，恐怕我们得说这个人过于依赖数据说话，过于理性以至于显得冷冰冰，毫无人情味可言；我们还会说达里奥过于迷信规则、逻辑和所谓科学的方法，以至于显得不够灵活变通。在普通人身上可能都会是很糟糕的地方，但是达里奥却把他自己的个性最强大之处打造成了一套严密且自洽的管理方法论，并让此成为他自己的独特标签。
再观察一下那些处于公众视野的优秀管理者与商界领袖们，几乎每个人都是个性极其鲜明的个体。我们能够记住他们的名字，记住这些名字后面所传递的他们的个人形象，事实上几乎都是因为他们的某些极致到近乎偏执的某种特质。这些名字之所以得以流传，并不是因为他们在领导力方面表现完美且平衡，反而是因为他们在某个方面异乎寻常的突出，这种突出的程度，超出了绝大多数人表现出来的正常范围。
如果是一些通常意义上具有积极意义的领导力要素，比如说“坚毅”、“勇敢”、“睿智”、“同理心”，那么远超乎常人的表现当然没有问题（依然需要考虑过量而导致脱轨风险的问题），我们都只怕在这些方面不能表现得更好！真正让人们担心或者说困惑的地方，是那些相对中性的要素，比如我们会讨论“是否过于强势？”，“是否过于注重他人感受？”，“是否过于灵活而显得不够尊重规则？”等等。
对于这一类问题，我们的建议是首先应对自己表达祝贺！因为这里揭示出来的更多的是在某个方面你超出了常人平均水准的某种特质。需要记住一点，各领导力特质之间是没有好坏优劣之分的，几乎每一种领导力特质发展到一定高度，都可以成为你优势领导力的那一部分。对于普通人来讲，与其说担心自己会否在某个特质方面是否会过于突出而带来某些负面影响，不如说更需要担心自己看起来似乎过于平庸，没能够在任何方面表现出异于常人的地方。
当你注意到自己的这一突出特质之后，我们建议你接下来采取如下步骤：你首先需要做的是认真观察它，了解清楚它在你面对各种不同管理场景时是如何运作的。你需要细心体会在这一特质的引领下你思考问题的方式、与人互动的方式、做决定时的情感及身体反应、对成功的渴求会否让你坚持或妥协等。做这些思考可以让你进一步明白这种特质是否能够真正帮助你更加有效地解决问题。一旦确认了它的有效性之后，就应当对这种特质建立起信心，你要相信，它会是能够让你在领导力进阶之路上走得更远的最佳驱动器。
接下来，你需要做的，则是需要通过练习，让你的强的部分更强。
强的两面性，以及强弱之间的转换
对于绝大部分的领导力特质而言，均存在“过刚则易折”的现象，在领导力发展理论中，通常会称之为领导力过度风险或脱轨风险。在我看来，如果要正确理解这种现象，也有一些误区需要进行澄清。
在某种程度上，我们可能给予了领导力过度风险过高的关注，才会导致管理者们过于忧心忡忡的思考诸如“我是否过于强势？”，或者如“我是否过于自信”这样的问题。为了更好地理解这个问题，我们先来看一个比喻。在高铁技术成熟之前，火车的时速达到200公里就算是一个非常危险的速度，最大的威胁来自于铁轨、控制牵引及信号控制等配套技术。如果铁轨及控制牵引等技术不成熟，单纯提高火车速度，那么高速行驶的火车将会失去控制从而导致灾难的发生。在这里，你可以看到高铁技术的发展在本质上需要获得一个“牵引”和“控制”这两端技术的平衡。对于能够获得长足发展的牵引端能力而言，只要能获取与之匹配的强大控制能力，那么速度再高的高铁也不会失控。所谓速度过高的风险，只是相对于技术所限缺乏足够的控制支撑而已。
对于领导力发展而言，同样如此。就某一领导力特质而言，也从来不会简单的存在“过于强势”或者“过于自信”这样的问题，正确的态度应当是把其放入你自身具备的“控制系统”当中来看。比如，你高度强势的领导力风格，能够得到哪些其他特质的有力支撑？事实上在那些取得瞩目成就的优秀领导者中，以强势风格著称的领导人比比皆是。在你展示强势领导风格的同时，如果你能同时具备高超的专业知识与技能、对复杂问题一针见血的判断、对未来大势极其敏锐的嗅觉、极具魅力的人际沟通技巧与说服能力、也具备一往无前的勇气和百折不挠的决心，那么就请你放心大胆的强势好了。在这种情况下，你的强势风格反而会成为你强大的领导力利器，帮助你扫清横亘在诸如业务挑战或组织变革面前的巨大挑战。
基本上，任意一项领导力特质都有可能被选中成为你最为突出的能力部分。你需要关注的，并不是去担心这项能力是否会显得“过分的”突出，而是应当去关注与之匹配的“控制支撑”系统。在这里并没有一个具体的公式列表来说明每一项能力是如何被其他能力支撑的，不过我们相信在一个合理常识基础上的充分理性分析之下，都应该会得到靠谱的结论。
如果我们有机会对圣雄甘地做一次领导力测评，那么有理由相信，他在“回避冲突”这一项上恐怕会得到极高的分数，在某种程度上已经进入了领导力专家们所说的有脱轨风险的红色区域。甘地自幼以来的成长经历，包括他所接受的教育及宗教影响，既形成了他个人腼腆羞怯、循规蹈矩的个性特质，也帮助他形成了仁爱、感化、非暴力不合作的政治主张。要知道，甘地所面临的是一个极其恶劣的政治环境，当时的殖民政府极其残暴，对印度各阶层的政治与社会势力也极为不利。对于常人而言，选择一名回避冲突型的人物来担任反抗领袖是极为难以想象的。那么甘地是靠什么来支撑他独特的领导力的呢？他的爱、同理心、坚韧且决不放弃、能够自我牺牲的勇气、向民众描绘愿景，这些要素，让他的回避冲突型领导力在特定背景下大放异彩，成为了一名具有世界影响力的政治领袖。
过于平均化你的能力，或者弱化对你的优势能力的投资，转而去努力提升你最弱的那個部分，最有可能得到的结果就是一个在各方面都很平庸的你。但如果当你已十分明确你最擅长的能力部分是什么，你也知道与你自然天性最契合的领导力特质是什么时，就应当全力以赴去进一步加强它。
我们需要记住，并不存在所谓的过度使用的领导力，而只存在因缺乏足够支撑而失控的领导力。当你的优势领导力获得的支撑不足时，它才会转变成为你的弱势。强弱转换之间，并不在于该项能力自身，更多在于它能得到多少支持。
弱的？你可能需要几种不同的对策
让我们将注意力再次回到你能力的弱项部分。当我们说应当给予优势能力更多资源时，对于弱项，并非是我们毫不关注，只不过应当处理得更加聪明。这里有一些策略可供讨论。
短板替换： 领导力组合与木桶理论中的每一块木板最大的区别在于，领导力组合可以是动态的。如果细数在各类领导力词典中出现的能力要素数量，如著名的Lominger胜任力模型共有67项能力要素，励衿领导力咨询的四叶草（VERA8）领导力模型共有36项能力要素，都是一个追求完整和详尽的能力库的概念。所有人都知道不可能有人能够在所有的数十项能力项目上都表现得极其优秀。真实的情况是，一名优秀的管理者通常会在不超过7-8项左右（或者更少）的能力项上表现出色，然后同样会有部分项目表现不佳，数量也不会很多。因为每位个体的个性化差异，这种领导力组合是千变万化的。并且通常随着这名管理者的成长，在他自己的能力组合中，优劣势的项目也有可能发生变化。
这种动态变化就提供了一种可能。当管理者能够清晰地认识到自己的能力短板时，他完全很有可能从他不那么弱的其他候选项中抽取过来一块，替换掉原来的那块短板。比如前面讨论到的那位年轻管理者，当他读到他的360反馈报告时，了解到他的一个能力短板和弱势的地方是不善于以灵活的方式与他人达成一致，导致其他团队对他有不少抱怨，认为他僵化、顽固，并进而影响到跨团队合作。如果我们深入分析这个例子，会发现达成跨团队合作是这个管理者要真正达成的目标，是否以灵活的方式促成只是其中一种被公认为最有效的手段之一。这名年轻管理者完全可以考虑采取另外一种方式来达成目标，发挥他既有优势制定论证充分且令人信服的详尽备选方案，不仅为他自己，也为其他团队。他可使用严密的逻辑、充分可靠的数据、细致认真的预案计划，来打动和影响对方。简而言之，他用更为擅长的其他能力项，替换掉了原先困扰他的短板，取得了同样好的效果。
管理情境：任何管理都是处在一个个特定的情境（Context）之中的，有大有小。对于一个组织的CEO而言，他所在的组织就是一个大的管理情境。对于一个销售主管而言，每周一早上需要例行召开的周会，或者处理一个重大的客户投诉，就是一个小的管理情境。基本上，很难有管理者能够胜任所有的管理情境，他都会有自己更擅长处理的，以及他可能不那么擅长处理的。对于那些他不那么擅长处理的情境，可能就是因为需要用到他的能力短板。既然我们说了能力短板难以提升（至少短期内如此），但我们完全可以换一种思路解决问题，那就是主动更换或者管理你的管理情境。
能够高效主持一个周例会似乎是一个管理者的必备项，可是你就是对这项工作没什么感觉。可能是因为天然厌恶所有约定俗成的规则，觉得循规蹈矩的一个小时纯粹是浪费时间；也有可能是因为你不喜欢把自己放在一个领导者的位置上指手画脚，比较而言你认为和团队成员一起挽起袖子解决实际问题要来得更加让你自然。周例会是公司的一项多年来被严格执行的政策，你知道个人是难以打破和违背的。既然如此，何不安排你的团队成员主动站出来轮流主持？或者，干脆把严肃的周例会变成每周一次的大事（或趣事）分享！
每一个能力项只有在针对解决具体问题时才会有效。如果不能改变我们的能力弱项，那就改变问题本身。这就是我们所说的管理情境。关键在于，你要能准确识别你所处的情境，也有能力去改变它。
优势弥补：如果你能在某一方面展现出来明显的能力优势，那么就请充分的利用它。在很大程度上，你的优势所带来的光环效应会帮助很好的应对弱项给你带来的苦恼。当然，前提是你必须能够利用优势取得足够令人瞩目的成就。
当你能够因为某项突出能力而取得成效时，人们往往会能够更容易接受你的缺点。如果你也很乐意向他人展示你的弱项时，他人可能反而会觉得你更加真实。大量的心理学研究都表明，适当展示领导者的弱项，能够显著提高他的受拥戴程度。结合到每个人都会有弱项这一事实，那么接受它也就不那么困难了。
灵活地运用这一策略，努力发挥并尽力放大你的优势，你会发现原先弱势项所面临的困难和挑战的难度降低了。这更多是因为人们对你的接纳度提高，从而展现出更多的善意与合作意愿。在某种程度上，这也是组织内部普遍存在的马太效应的一种体现。有时候，我们发现一些组织中的成功者无所不能，他们看起来似乎能够解决所有问题，究其根源，部分原因也在于此。
嫁接资源：当今是一个高度互联的时代，组织与组织之间的传统界限正在被打破。这一变化带来的重大影响之一，就是资源的归属属性正在逐渐被削弱，比如云计算、云存储、云应用、云数据，都已经成为当今非常流行且已大规模运用的新技术。就各类云技术而言，本质上是将以往传统的各类资源以互联网的技术手段放进云端进行共享，各方不再需要进行传统的本地部署也可以便利且更加高效的使用。如果说传统的资源只能被所有者在本地有限使用，那么新的共享方式理论上可以被无数人在多地重复使用。因而这可以称得上是重新发明了资源的利用方式，是一种资源利用的大爆炸。
这一趋势同样适用于领导力应用领域。在传统观念及传统的管理场景中，管理者通常只能依靠自己的力量，带领着自己的团队去解决问题。不过，当组织越来越多的变为柔性组织和无边界组织时，领导力当然也可以作为一种资源以共享的方式流动起来。
在未来的管理场景中，变化可能会随时发生：首先，没有什么问题是必须要你亲自去解决的。在你所处的柔性组织中，让最合适的人去解决合适的问题才是组织的最优解。其次，当你所管理的团队也变为柔性团队时，就意味着你可以根据管理情境的变化实时调整你的团队组合，以使你的团队能力最大化。第三，建立好不同领导力组合的预存储模式，尤其是那些在不同情境下可以和你良好互补的领导力资源，一旦碰到触发情境即可以迅速调用。这样一来，很可能整个组织在各领域最优秀的领导力资源都能很好的被你利用，而你则不必再致力于把自己打造成一个能解决所有问题的完美领导（毕竟在这个世界上也不存在所谓的完美领导）。最后一点，可能也是最重要的一点，那就是你必须要及时展现出自己独特的优胜之处，换言之，对上述机制而言，你的价值的高低取决于你的优势的大小。你的优势越突出，你就越可能吸引资源配置系统的注意力，优质的资源也会被你吸引，向你倾斜，从而让你有可能取得更大的成就。从这个意义上讲，你應更关注于自己的领导力优势，让强的更强。至于弱项，我们也许应调整一下传统观点，采用更灵活和聪明的方式来应对。
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