黄健江

依据能力不同，把员工分成三六九等，并区别对待，已是企业的共识和普遍实践。现实中大体的情况是，企业会从能力的角度，对员工进行分层分类，把相同工作的人归为一类；在这同一类员工群体中，又按能力的高低分为或多或少几个职级；根据他们对企业所做事业的价值大小，在待遇上予以区别对待。

从这个意义上讲，依据能力，企业已经把人分成三六九等了，总体讲我的能力比你强，在组织内部承担的责任也比你重，价值也比你大，所得也自然显著地超过你。这个没有问题，反映了管理追求效率的本质要求。所以这套人力资源的管理体系，大多数走上正规的企业都已构建起来，或至少是他们的提升方向。

文化上的人群分类，还处于顺其自然的初级阶段。从文化，或者说劳动态度与精神境界的角度，企业有没有把人分成三六九等呢？目前看，有一些自然而然的雛形，譬如说，企业里有干部，有普通员工；有先进分子，英雄劳模之类，也有与之相对应的一般人。笼统地讲，这种人群分野是蕴含着文化标准上的差异的。组织对干部，自然而然会要求较高，你既然是干部，就应该有更好的劳动态度，更高的精神境界，就不应该把自己混同于普通员工，而不发挥示范带头作用。组织之所以会选出劳模或优秀员工之类，也是看中候选者身上表现出来的符合公司导向的行为方式。所以给他们一个荣誉称号，希望他们再接再厉，甚至能够影响到其他的员工。这些都有，并且也在实践中或多或少地发挥着作用。

在企业的文化管理实践中，组织往往也会基于干部和普通员工的分野，构建不同的标准，譬如说领导行为规范和员工行为规范。这其中内含着组织对这两类人的不同期待与要求，但再往下，怎么贯彻这些标准，使他们真正引导、规范和约束着不同人的行为方式，使组织因为这样的分类而能在基于态度的效率管理上形成正向反馈的循环？这些问题相信在绝大多数企业那里，还是一个未能有效破解的难题，还在困扰着企业家以及他的管理团队。

需要在态度上区分不同的人吗

绝大多数企业在文化上还没有找到将理想转化为现实的办法，或许很多企业从未认真地思考过这个问题。甚至不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准：如果公司能够像军队那样，上下一心，左右同欲，那咱们还有什么事情办不成的？要是人人都像“雷锋”那样做好事不留名，像“焦裕禄”那样不知疲惫地忘我工作，像“屠呦呦”那样甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那样富有工匠精神……整个公司的战斗力就会大大提高！每每作如是想时，企业家或管理者都会无例外地兴奋起来！

这种想法好不好呢？不能说“不好”，毕竟如果真是那样的话，组织确实极具效率。但也不能简单地说“好”。因为那只是一种理想状态。马云说，人必须要有梦想，万一实现了呢？马云自己建构起梦想之后，一定会朝着这份理想去做脚踏实地的努力，这才能使梦想照进现实，大家才会像神一般地仰视马云，感受着他闪闪夺目的光环。

而问题正在于，在文化管理上，绝大多数企业家都只是停留在愿景层面，并没有采取脚踏实地的行动去靠近这一理想。当然这个说法可能不成立，更准确的表达可能是，都还没有找到行之有效的办法来促成理想转变为现实。这里的问题不仅仅在企业家，也在管理理论和传播他们的蜜蜂——管理咨询机构上。事实是，从理论，到实践，方法都不对。

文化建设不是基于知识的建设。实践中最早的文化建设与管理套路，是企业会首先梳理出自己的核心价值观，然后据此提出对领导和普通员工的行为要求，进而主要通过宣传、教育和传播手段来促进文化的落地。这种模式的实施效果当然不理想、不如人意，原因就在于文化建设主要并非基于知识的建设。基于知识的建设，运用宣传、教育和传播手段效果是显著的。

文化建设的本质，是思维与行为方式的建设，而且是“组织所需要”的思维方式和行为方式的建设——并不一定是个人发自本能就乐意的思维和行为方式。即使个人也认同组织需要的思维和行为方式是对的，是好的，是应该那么想、那么做的，在实践中也不一定就会那么做。员工会问：我为什么要按照公司的要求那么做，对我有什么好处呢？

更进一步看，即使这么做的动力解决了，效果上也不一定就100%的好，因为还有个人惰性的因素在。我们大家都认为做好人是好的，都想要做个好人，相信没人主观故意想要做坏人，但为什么我们还是会有一些坏坏的想法，还是会趁人不注意的时候搞些小动作，弄出恶作剧？因为我们在本性上既有善的一面，也有恶的一面。既是天使，同时也是魔鬼。

所以有追求、想要更好地解决问题的企业，就会去思考，必须把对人的这些要求，同企业的管理机制挂上钩。你想要在组织里得到更多的机会吗，想要借助公司的平台功成名就吗？那你就要按照我的要求来。咱们用实际行动来换“胡萝卜”，这个思路是对的。但实践的结果是依旧不太理想。企业发现很难将抽象的理念或行为要求挂钩到人力资源的相关机制上，看着诸如“有责任心”“主动协同”这样的文化标准干着急。相信多数管理咨询顾问在客户提出这样的困惑时，也很挠头。更甭提远离管理实践的学院派理论工作者了。

不能用同一套文化标准要求所有的人。为何会这样，到底怎么回事？对一次次探索失败的认真反思和深入分析，我发现不论是基于知识建设的各种企业文化宣传、培训和教育，还是试图直接将抽象理念与人力资源机制挂钩的探索性实践，都是基于企业内部人应当遵循统一的文化标准这个假设的；或者说，沿着文化是统一标准这个不言而喻的惯性思维来筹划解决方案，并开展工作的。

具体来看，企业在提出任何一个单项的管理导向时，有没有同步去思考这一个导向，它针对的是哪一类人群（同时也意味着不针对其他人群）；在提炼一整套的文化理念时，有没有同步去思考哪一些导向是针对干部的，哪一些则不仅应当而且也可以面向全员推广？企业的核心价值观是否包含着层次不同的行为要求；对不同的人，是否应当有不同的期望，而不是对全体员工无一例外地都搞基于价值观的行为考核？针对干部提出的一套文化标准，不假思索地照搬过来当作对操作工的管理导向与标准，是否合适？

关于诸如此类问题的答案，我们来看任正非的反思：华为公司形“左”实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙！基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。

这是任正非在十多年前看到的现象。那个时候的华为，已经俨然要成为中国企业的典范了。在内部管理实践中，依然存在文化是统一标准的假设与认知惯性。可以想见，在管理素养与华为尚有明显差距的绝大多数中国企业那里，这股惯性该有多大！所以我们反复思考的结论是，文化绝不意味着同一套标准，文化建设绝不意味着用同一套标准去要求人。如果那样，效果只会适得其反！

能不能在态度上把人区分出来

如果“文化建设不能用同一套标准来要求全部的人”这个思想成立，无需再争论的话，那么在此基础上提出的问题就是，技术上能不能在態度上实现人以群分呢？答案是完全可能的。

“红线”：区分企业可用之人和必须淘汰之人。

首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式）。譬如说，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。基于“不能容忍”的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧，谁逾越了红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人和一定必须淘汰的人，清晰地区分出来了。

非奋斗行为：区分一般劳动者与奋斗者。

将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人，理论上都是可用之人。但这一群“可用”之人，到底该怎么用呢？站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每一个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界出来。譬如说，“招之即来，来之能战”“奉献”“团队精神”等等，这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度都是对的，都是好的，都是需要的。但是对于员工来说，则不一定这么想，这么做。员工来企业，首先是来打工的。他看中的是你给了他一个通过工作而可以获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来。

很多普通员工也不懂你这个事业到底会有多好的发展前途，更不确定企业赚大钱了自己就必然能发财。所以他只有“打工心态”，我付出劳动，你给我报酬。我干得多，你就应该给得多，别的八杆子扯不着。这种人在企业里有没有？肯定有，为数还不少。那作为老板或管理者，你的态度是什么？你简单粗暴地把他们都赶走吗？在你的企业里只留下认同并且服从你的管理要求的人吗？相信大多数企业都不会这么干，因为尽管明知这些人没有文化认同感，但仍然可以用。有时甚至形势所迫，必须用。

极端情况下你只能假设这批人是绝不会改变固有的“打工心态”的，那你还对他们提“少喝咖啡多加班”的要求吗？那你还能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作吗？你不会这么干。同理，你也不会重用他们，也不会发自内心地跟他们称兄道弟，也不会在按照法律和公司劳动制度规定的基础上再额外给他们一些激励。一句话，对待这批人，基于雇佣关系，按劳动合同法办事。不谈文化，莫论情怀。

假使有些人，是抱着打工心态来的，因为种种原因爱上这个公司，爱上自己的工作了，那么他就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式。譬如说，因为活没干完，便自觉加班；虽然领导没有清晰的交代，也没有明确的奖励办法，但不计较，还是先把活给干了；因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有诸如此类行为方式的人，就不再仅仅是打工仔了，而是成为了与公司事业同行的“奋斗者”。

怎么区分劳动者和奋斗者

两种可能的思路，一是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的，就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的“劳动者”了。这条技术路线存在一定程度的操作难度：第一，一时半会儿很难穷尽所有的奋斗行为方式，而做不到这一点，就会立刻把实际上的奋斗者推到一般意义上的“劳动者”当中去，打击人的积极性。第二，文化意义上的标准往往比较抽象，不仅难以量化，甚至基于事实去做评价和甄别也不容易。有一句话叫“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，则可能增加无穷尽的成本，甚至陷于繁琐。这么做，还存在不可预知的“政治”风险，就是一开始，实际认证下来的奋斗者可能只占全体员工的一小部分，很可能打击到人的积极性，不利于团结和调动大多数人。

第二种思路是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不如人意且涉及面较广、影响较大的“非奋斗行为”；并且遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设他是奋斗者，基于这个思路，开发出来的是在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，数量较少，容易评价或甄别，管理成本不大，操作性较强。并且结果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。

这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。大体而言，华为也是循着这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署奋斗者协议，承诺“成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有相应的权益。

高境界行为：区分高能量奋斗者和一般的奋斗者。

把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟“非奋斗行为”这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。

从组织的期望视角看去，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的态度承诺和精神境界，例如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲；又如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想；再如有使命感，做事更重视企业可持续发展的价值。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。

实际的情况是，龙生九子各有不同，企业内部一定有一批人，即使老板的光辉还没来得及照耀到他，也愿意舍小我为大我。这样高能量的奋斗者，理应甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。

甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。它有两个维度，一是空间维度上，能够合理地处理好个人与团队，局部与整体的关系。在结果上无一例外地都促进了整体的福祉，反过来又成就了自己。二是时间维度上，能够合理地处理好过去、现在和未来的关系，积极适应环境变化，不断学习并与时俱进，总是能够透过现象看本质，既能仰望星空，又能脚踏实地，一步一个脚印前进等等。

在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量；相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只“管”少数公司最为关注（也是对公司价值最大）的对象，所以即使管理成本高一些也值得。

管好五种人

总而言之，从文化与人才发展的角度讲，企业的管理，就是管好五种人。

把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般勞动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖。这是其一。用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予奋斗者差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋”蔚然成风。这是其二。依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，给他们机会，帮助他们成才，锻炼他们成为企业的接班人。这是其三。

对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中锤炼而为“凤凰”，终能承载企业所托。这是其四。尊重英雄的贡献，宣扬优秀事迹，发挥模范的带动作用，真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围。这是其五。

这是一套全新的文化管理逻辑，依此构建起来的文化管理体系就绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地跟人力资源的机制建设挂起钩来了。你所在企业的HR体系，是基于态度分层管理的么——对奋斗者，除了劳动合同规定的那些待遇之外，我们能给和给了他什么；对高潜人才，合理的选用育留模式又是怎样的，为了留住他们，你每一次都需要特事特批还是已经构建起独特的机制；对英雄劳模的管理，达到了人人争当“雷锋”的目的么——如果不是，则要做的事情还有很多很多。