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危机来临,企业该如何选择战略模型?
 
大疫之下,企业如何借转型“化危为机”?(二) 在突如其来的外部冲击之下,大多数企业进行的转型都是“危机性转型”, 或为“求生存”,或期望“化危为机”。

 2020年初始,突如其来的新冠肺炎疫情给我们的经济按下了“暂停键”,企业无一不卷入动荡和不确定的环境之中。疫情冲击之下,企业面临的经营环境发生了改变,企业家的商业认知也得到了更新。具有高度战略柔性的企业必将寻求积极转型,从而实现“化危为机”。


在此背景之下,从2020年3月下旬开始,我们对581家企业做了问卷调查,调查内容包括疫情冲击下企业家的商业认知、转型态度、转型动力、转型模式、转型能力与阻力,以及转型的实施效果等,借以观察它们是如何进行自我调整以应对这场危机的。


上期专栏(2020年5月刊:《危机冲击与企业家认知》)中,我们主要分析了在新冠肺炎疫情的冲击下,企业家的危机管理认知的转变。本期中,我们将继续探讨企业在疫情危机下转型策略的选择情况。

 

企业战略转型的四个导向


战略环境学派的观点认为,成功的企业往往都是那些能够持续地洞察环境变化,并确保自己的战略跟外部环境能够动态匹配的企业。转型是企业来匹配外部环境的重要战略。


但在实践中,企业转型的动因和目的各有差别。根据企业转型实践中的动因和目的,我们提出一个针对转型诉求(目的)与转型驱动因素(动因)关联的四象限图(图1)。其中纵轴代表转型诉求(战略发展与战术防御);横轴代表转型的驱动因素(外因即被动回应与内因即主动进取)。该象限图试图揭示企业在外因(危机事件或市场压力等)和内因(愿景使命与战略规划)的驱动下针对不同的转型诉求(战略发展与战术防御)应该具备的不同类型的转型导向,以及这种导向下可能实施的具体转型策略和行动。


今年新冠肺炎疫情所引致的企业战略转型均属于“危机性转型”,它是对危机事件的一种反应。根据转型的诉求,我们将它分成两种导向,“生存导向”与“化危为机导向”。前者(见图1第三象限)是指企业只为实现“活下去”的生存目标而进行的一种转型,此时转型类型主要指舍弃消耗现金流的业务、裁员、降薪等;后者(图1第二象限)虽然也是一种被动式反应,但是企业却能秉持在危机中求发展的更高层次的转型诉求,正如前述的2003年非典中携程、京东等企业,它们的商业模式创新与转型不只是为生存,还有“化危为机”的战略性诉求。


另外,还有少部分优秀企业会根据对未来形势的预判而提前在战略上进行转型,这种类型的转型本质上是一种内因(比如企业愿景、使命与战略定位等)驱动,我们称为“前瞻式转型”。我们根据转型的诉求将其分成两种导向类型,即“市场驱动导向”转型(图1第四象限)与“愿景驱动导向” 转型(图1第一象限)。其中“市场驱动导向”转型的目标是提升竞争地位,是指企业为了实现差异化的竞争定位,获取持续性的竞争优势而主动采取的一种战略转型,主要包括产品定位调整、新产品开发、进入新区位市场等。“愿景驱动导向”转型主要是由于为了让愿景与目标落地而采取的一种主动的战略改变。正如《基业长青》一书研究所发现,最持久成功的公司都拥有对于使命及未来前景的生动描绘。使命就像地平线上指引的恒星,可以永久追寻,却永远不可能到达,这意味着一家企业要完全投身其中,并永远刺激变革和进步。所以,有愿景和使命的企业会将其作为一种战略承诺,积极主动并持续性地寻求转型与突破。

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