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老业务如何赋能新业务
 

苗兆光

一、组织化赋能

组织化赋能,这是一个老生常谈的话题,即把能力建立在组织上,如果一个企业的能力建立在了组织上,它就很容易给新业务赋能。很多公司的能力没有建在组织上,而是加载在个人身上,比如个人拥有客户资源,个人的客户资源没有共享在公司的平台上,资源没有组织化,而是游离在个人或利益小群体那里。一个能力和资源没有组织化的企业,很难给新业务赋能。

阿里建中台、后台,完成了能力和资源的组织化。据说马云在湖畔大学讲课,不关心别的,就讲组织,可见组织能力的至关重要。

华为建了十大管理平台,这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系,阿里人、华为人做新业务,就比没完成组织化的企业容易很多,组织丰富多样的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累,雄厚的组织化能力不断进化、提升,这些能力很容易叠加到新业务上。

组织化程度低的企业是另一番情形,他们的业务对个体依赖性很强,如在一些医药企业,一个超級销售员能独自把一个地区的医院、院长、医生、药房渠道都搞定,如果企业想添加新业务,就必须得把这个负载着核心资源的人调到新业务上,这样一来,往往老业务又陷入停滞。因此,能力和资源没有组织化的企业,很难做到既维持好老业务,又有余力不断开辟新业务。

华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的一个标杆,他们包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台,在这些平台上分别嵌入了高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态,又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台,到2011年,这个体系里上面是公共平台,下面是三个事业群,每个BG都共享了这些能力平台。

在这个能力和资源充分组织化的体系里,当各事业部的客户有了新需求,业务团队就能从客户需求出发,定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下,新业务团队不需要什么能力都具备、什么资源都有,如需要研发、人力资源等支持时,可以调动平台的对口资源。

我们知道,开展一个新业务,如果所有短板都需要项目团队自己去弥补,就进展得特别艰难。比如,开发一个新产品,从技术开发到产品制造,从供应链到销售端,如果所有环节都需要自己去找人、攻关,要求未免太高了,一个团队不可能具备如此面面俱到的能力。

在储备了组织化资源和能力的企业,新业务团队面临的障碍大大降低,它可以借用很多平台的能力,自己只需集中力量单点突破,新业务成功的几率会大为提高,否则,很多能力需要长时间的沉淀和建设,很多资源需要分散精力去四处获取。

在十大赋能平台的体系下,当华为想做手机业务、做企业网业务时,它就特别厉害。华为对新业务的政策是:团队能自己搞定就自己做,如果自己搞定不了,就去平台上拿资源、借能力。

阿里巴巴的能力分享做得更彻底,它建了著名的组织模式——强后台、大中台、小前台,前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等,这些业务的背后是强大的能力中台。阿里早期是从老业务里提取出中台体系的,如用户中心,所有阿里客户结构化的信息都放在用户中心,又如商品中心,这也是一个共享资源中心,天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。

又如阿里的交易结构、交易评价,如店铺搜索、整体数据和营销推广等,这些能力和资源都沉淀在业务中台。如天猫想做新业务,它能从中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此,在信息赋能和组织化能力加持下,各业务单元创新的难度大为降低,新业务成功更有保障。

组织化能力建设是需要下苦功夫去做的。很多企业存在着一种“游击习性”,做业务是机会主义导向,核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。

我在一个企业做顾问,和老板的共识是“把能力建立在组织上”,老板起初还很以为然,可是出于惯性,一旦看到一个能获取资源的牛人,或令人眼睛发绿的机会,就把建组织能力的事情丢到脑后,又回到从前的游击习性,指望靠一两个能人去把业务搞成。要克服掉这种机会主义的习性,在组织能力建设上舍得花时间,投入财力、人力,才能真正建好组织化工程。

在华为、阿里、美的这种大企业,人才也在不断地流失,大家可以看到,市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人,但这几个企业依然人才济济。为什么他们的平台上能不断冒出能力很强的新人?这个道理正是,当组织能力很强悍的时候,人在这个平台上也更容易成事、成才。在能力和资源充分组织化的环境里,职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”,他只需在自己专长的环节上突出,跟自己的组织角色做好匹配就行了。

企业早期多是靠风口和机会,靠老板个人的能力、才华,靠风险投资、创业团队的奋斗,借此把企业推到一个规模上。但初创时期的这股劲是不可能持续的,对创始人和创始团队来说,不可能所有人都愿意并能够和企业一起成长,持续保持旺盛的创业激情。

正因如此,企业必须经历组织化的阶段,完成它的二次创业。很多优秀企业都经历过这个阶段,华为从1995年开始,历时10年,从机会导向走上了组织化的轨道。在这期间,华为做了《基本法》,统一干部的思想,通过人力资源系统改造完成了管理团队的职业化改造,对业务流程作大规模的整合,通过一系列变革,华为完成了组织能力建设的二次创业。

在几个大的历史阶段,美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是,华为早期做2B,在业界是有名气的,美的做2C业务,但它很低调。美的从1996年始,差不多也是历时10年,几乎在与华为同时期,完成了二次创业的系列变革。1995年美的业绩26亿,1996年萎缩到20亿,停止了增长,美的于当年进行事业部改造,搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系,在差不多10年的时间里,完成了管理体系的组织化过程。

更近的例子是小米。2018年上市以来,小米的动作也特别大,第一轮变革就是调整干部,手机和很多业务的负责人都调了,提拔了一些中层的年轻人做业务负责人,成立了组织部、参谋部,这都是在完成二次创业的过程。从过去的强调速度和效率,现在小米在追求组织化建设的上台阶,雷军表态,他自己也要转型。蜕变是痛苦的,但熬过自己折腾自己的种种不适,才能完成组织能力的升级,企业成长才能获得新的动能。

一个企业的组织能力强了,就像一块肥沃的土地,上面能长各种植物,生态朝气蓬勃,而一个企业如果缺乏组织能力,就像一块沼泽、一片沙漠,除了能寄生原来的仙人掌,别的植物很难长,新业务长不了,冒出头来也活不长。

企业经营的正道是老业务的资源和能力完成组织化,具备为新业务进行组织化赋能的能力,唯有如此,企业才具备了持续发展的自造血能力。

二、新老业务之间的协同作战

企业的业务之间是有联系的,新老业务之间有内生的逻辑。企业向新业务的扩张,是通过能力、客户、机会等路径实现的。无论从哪一条路径扩张业务,企业的不同业务间都有资源、能力的关联,需要协同发展、协同作战。良好的协同本身就是赋能,老业务在给新业务赋能,新业务也在给老业务赋能。

新业务不是凭空来的,你要作判断,机会在哪里?企业现在在什么位置?老业务和新业务间有天然的关联,做新业务与做老业务之间还常是一种组合与协同,如以协同方式共同开辟市场。如何让老业务更好地赋能新业务?这是大家要思考的一个问题。

我大致理了理,新老业务之间无非就是三种关系。

新老业务之间的第一种关系:互补式的组合关系。在这种关系里,业务之间具有互补性,如阿里的电商、金融、物流,这是它最核心的三大业务,他们在服务客户的界面上,共同构成一个大的场景。阿里是先有电商,后有金融服务,金融业务最初目的是服务好电商,两者之间其实是组合的关系。

苹果发展新业务时,也遵循这样的逻辑,iPhone、Mac、iPad、音乐、支付、应用商店这些业务之间是互补的关系,共为一个生态。你刚开始可能买了一个Mac苹果台式电脑,然后买了iPhone,后来又买iPad,苹果在若干种硬件产品之间不断打造工作、娱乐休闲内容的共享生态,不同苹果产品构成了组合、互补的产品生态关系。

这种保持一致性、具有组合关系的业务生态,对企业来讲最为理想,等到一个企业把自己的业务组合建成闭环的大生态,你就太强大了,别人要颠覆这样的企业是很难的。所以我们说,自成生态的苹果依然是手机行业的标杆,华为和小米的路线图都是在朝苹果的方向走,建成一个自足的生态是它们的追求。

对相互构成互补关系的业务,企业应该怎么去协同?如阿里的电商、金融和物流业务之间,如何协同?每个业务有各自的团队和负责人,如果他们之间不能很好地合作,那么,公司整体利益是受损的。互补业务做好协同,我认为关键要做好以下三点:

1.互补业务组合协同的第一个要点,明确公司的战略大图,让每个业务都知道自己的战略位置。一个公司发展到多业务阶段,不同业务需要协同作战时,必须让公司的每个干部清楚,公司的总体战略是什么。要使每个业务团队清楚自己的战略位置,公司战略就必须外化出來。大家不要低估干部们的大局意识,我去过很多企业跟干部沟通,常常是老板抱怨下属见识短,执行力差,等我去沟通干部们,听到的是另一种声音:我们也想把业务干好,但真不知道老板想要什么,今天一个主意,明天一个主意。

很多企业都有这个问题,老板以为自己有战略,其实,当业务变得复杂时,如果核心干部都不清楚公司的战略是什么,业务还能做得有效率吗?业务单纯的时候,老板是领跑者,后面跟上就行了,队形简单,大家一起长跑,方向清楚。因此,多业务合作的企业,必须有一张清晰的战略地图。不用担心你的战略外化之后,别人会来模仿,对于有真正核心实力的企业,别人模仿复制是很难的。不用担心自己在前面领跑,后面有对手跟上,他们跟着你跑才好呢,后面有不少队伍跟着,才证明了你在行业的优势地位。

2.互补式业务组合协同的第二个要点,像好企业那样开好务虚会,运行好跨业委员会。很多企业没有开务虚会的习惯,实际上,是没有气氛也没有能力开好这样的会,老板和干部们从原来的格局里出不来,似乎只有商量怎么抢粮食、怎么干竞争对手,大家才觉得开会有意义。

战略大图明确后,业务之间,具体应该怎么去沟通、协调?老业务和新业务间有一些相关联的事项或业务要素,应全方位做好协同,如:

(1)品牌定位。有的业务针对高端客户,有的针对中低端客户,不同业务往同一个地区推广,双方就要进行协调,共同拟定行动方针。

(2)资源共享。在共享的资源上进行协调,合理调配。

(3)战情互通。互通市场情报,洞察竞争对手的动向。

(4)战场协同。打仗时,海陆空三军如何协同作战?针对同一个客户群,如何协同与客户的沟通和服务?在县级市场,有实力的经销商没几个,自己的不同业务团队如何做区域协同?

(5)火力支援。作战时,不同团队怎么相互支持?

(6)政策匹配。面对同一个客户群,或同一个局部市场,公司层面的指导政策如何协调不同团队?有的公司里,自己人打架,自己的业务卡自己的业务,相互哄抬物价,种种混乱。

(7)利益划分。我做我的业务,顺带把你的业务也做了,这种情况下,利益怎么合理划分?

做好组合业务的协同,企业有必要成立跨业务委员会,协调制定跨业务协同规则。有人可能觉得这个东西太抽象,中国的企业领导多习惯垂直领导,认为从上至下的领导容易,如果让不同业务自己去协调工作,认为难以做到。实际上,大家不要把跨业委员会看得过于高大上,多数时候它就是一个旨在做好业务协同的沟通机制。

3.互补式业务组合协同的第三个要点:鼓励自发协同,忌讳由上面发号施令。根据斯坦福大学的研究成果表明,凡是多业务协同做得好的,都是高度去中心化的企业,协同方式是不同业务的负责人进行相互协调,这样做的效果最好。相形之下,发号施令式、高度中心化的直线式指挥对跨业务协作基本上是无效的。

要做大做强一个企业,文化土壤板结,内部无法协同,这肯定是不行的,所以领导层一定要有这个意识,要在企业里发起一些活动,打造有利于团队协同的文化和工作氛围。我认为从以下三种途径入手,都能获得良好的效果:

第一,交叉任职,互相输入。新业务团队的搭建,要让老人去干新事,这样安排,新业务与老业务之间就建立起了人际关系的桥梁,有利于协同。

第二,交叉地带的虚拟团队活动。企业给大家一些经费和时间,鼓励业务上有交叉地带的团队开展形式多样的集体活动。

大家不要小瞧团队之间的这种无形的壁垒。我在一些企业做顾问时,有些高管向我抱怨,说自己下面的团队跟另一个团队一起吃饭,居然都没给他打招呼,为此发了一通牢骚。我听后非常吃惊,如果管理者都是这样的心态,下面业务团队任何外联的沟通都要预先报告,又怎么能真正做好协同呢?两个业务之间,如果只能通过上层负责人这一根线来联系,这样的业务关系何其脆弱。

因此,我们必须鼓励业务交叉地带的团队多交流,多在一起活动,随着相互关系的拉近和融合,他们之间业务的边界才能打开。

第三,主题学习活动。内部有目的的学习也能促进业务协同。企业要营造全员学习氛围,让业务有交叉的团队了解公司的整体业务和方向,了解战友团队的业务需求。很多时候大家不寻求合作,放弃协同,是因为对彼此的业务不熟悉,学习使大家获得必要的信息,有利于培养经营的全局观。

新老业务之间的第二种关系是共享部分能力和资源,客户端协同较少。如华为的运营商业务、企业业务、消费者业务,三个业务瞄准的是三个不同群体,运营商业务卖给移动、联通、中国铁通、中国铁塔这样的大运营商,企业业务是针对企业的信息化解决方案,消费者业务主要是手机。他们在客户端的协同很少,但共享十大平台的资源和能力,比如供应商可能是共同的,制造平台可能也是面向整体的,研发技术的使用也具有整体性,等等。

再如一个很牛的百年企业艾默生,这也是一个多元化公司,有五大业务:工业自动化、网络能源、环境优化技术、家电及专业工具、工业过程管理。不同业务的销售模式各有不同,业务背后很多技术是共通的,如工业自动化技术与家电、专业工具的技术,五大业务背后是共享的能力和资源。对这种类型的业务组合,企业要强化中台和平台建设,把老业务的能力和资源充分平台化,以组织化方式为新业务赋能。

新老业务之间的第三种关系是新业务对老业务具有替代性,甚至颠覆性。这种内部业务生态是最残忍的,如腾讯微信起来的时候,首先打击的是自己的产品,微信对QQ具有颠覆性替代功能,虽然各有产品定位,但其实交点很多。

发展颠覆性业态的新业务,公司高层必须亲自参与,最高领导就是颠覆性新业务的核心决策人,因为这是企业断臂式的重大取舍。对于发展颠覆性新业务的公司,一个核心词就是“力排众议”,尽其可能地把战略性资源往新业务导入,丝毫容不得犹豫,因为你如果站不住,对手立刻就会攻进来。

颠覆性业务必须依赖企业高层的亲自推动。对于微信的占尽风光,也有观察者评论说,因为腾讯在虚拟社交领域本来就实力很强,但大家也要知道,新浪微博雄起之时,腾讯也做过微博类产品,却也销声匿迹了。颠覆性新产品的时间窗往往很短,微信的大获全胜不能不说与腾讯最高层的高度重视是分不开的。否则,大家是否可以想象一下,现在的国民社交软件不会是微信,而是曾跃跃欲试的米聊?

颠覆性业务这个话题也会让人联想到诺基亚手机的结局,诺基亚的运营商业务做得还是很好的,在这个领域还是世界前三。对诺基亚手机业务当年的决策内幕,现在我们也有所知晓,业务溃败的根本原因就是高层的盲目自信和优柔寡断,固守不可挽回的旧业态颓势,没有及时自救。

类似的颠覆性业务又如移动支付的出现,银行没有产生支付宝这样的产品,据说有的银行也有过类似的移动支付产品露头,但因为动了老业务的奶酪,所以老业务在内部就把它干掉了。银行人干掉自己人很容易,但他们干不掉支付宝,这就给了支付宝生猛成长的机会。

同时,高层对颠覆性业务的重视和导入战略性资源,不意味着溺爱,市场端还要放开让他们竞争。腾讯当初为支持微信,从QQ团队抽调了很多技术大牛过去,还允许微信从QQ积累多年的用户资源池里直接抽血,但同时,QQ业务与微信业务的内部竞争是不存在障碍的。

QQ也在调整,不断适应手机客户端应用场景,虽然风头已被微信盖过,但QQ这款老产品的面貌已比10年前大为改观。坊間有个段子,说80后、90后曾嘲笑用QQ的70后,说他们老了,而据说现在最年轻的 00后又开始中意QQ了,黄雀在后地挖苦离不开微信的80后、90后,说他们都是大爷大妈。

由此可见,腾讯内部不同业务间有一种良性的竞争,即使相互具备颠覆性的业务之间,也不是你死我活,而是能促进相互的不断成长、开放共赢,这与其“用户为本,科技向善”的企业价值观是一致的。

三、资源支持

企业如不能建设起组织化能力和业务协同规则,跨业委员会也运作不好,战略大图描述起来也费劲,这种不利的大前提下,老业务对新业务的资源支持就显得极其重要。

老业务积攒了大量资源,包括队伍(尤其是核心干部)、资金、品牌、人、客户、供应商、合作伙伴等,很多资源都是新业务稀缺的,那么,老业务能不能把客户和合作伙伴开放给新业务?在企业能力没有组织化之前,这两项重要资源是承载在关键干部身上的。

组织化能力形成之前,企业几乎所有的资源都承载在干部身上,因此对新业务最大的支持是核心干部的调动。很多企业新业务做得不好,老板一找原因就说是干部能力不行,其实问题的症结还是在于资源赋能做得不够,尤其是对新业务团队的人力资源赋能。

企业家要打破经营思维的封闭性,很多老板用人喜欢用熟手,其实,熟手最大的局限往往是套路太熟,做业务没有新思路,打不开新局面。每个久踞某职位的老干部下面都有一堆新人,这些新人都眼巴巴地盯着这些老人呢!用人总是会有风险的,老干部在一个位置待得太久,我们看着好像是一个熟手,其实用阿里巴巴人力资源观察的话来讲,这种干部多已退化为“老白兔”,窝在那个位置上不求进取,不同程度地影响着业务的突破。

业务长期没有突破的职位上,新人上任更容易打开局面,这个观察也是我的经验之谈。我服务过一些企业,做了顾问后,过三四年又被这些老东家请回去,参加他们的一些研讨会。从会议上与会者的面孔,我大致就能判断这个企业现在的经营状况,如果围着会议桌,坐着的一圈人还是苍颜华发的老面孔,我就知道业务也做得够呛,这样的管理团队既不会有士气,也不会有活力。

老干部的活力来自对干部结构的调整,来自“内部赛马”的奋斗者机制。为什么不把在原來岗位上干成“熟练工”的老干部往新业务里挪一挪呢?还是一个常识性的道理:树挪死,人挪活。人的潜力需要不断地激发和挖掘,他能根据目标调整自己的状态,在环境的推动下通过学习获得新能力。

老板们还有一种担心,认为老人做新业务,可能没有什么新思路,新人才能适应新业务的要求。其实企业的很多新业务,除了内部没有的高端专门人才必须引进,其他管理人才完全可以从内部的人力资源去转化。我们说人的思维会僵化,很多时候是被环境给板结的,比如团队从一开始,人际关系很明确,张三是带他的师傅,李四是一起进来的同事,王二是同学,这个关系结构一旦锁定,他想改变自己的做事方式是很难的。很多时候做业务的人思维僵化,是因为队伍的结构僵化了,每个人都身处一种令人束缚、受限的“局”之中。

还有一个原因,是干部对新业务有畏难情绪,不愿转换岗位。针对于此,我们在考核和任用干部时,可把他置于类似华为通过关键事件考察干部的具体场景中,出于对干部职业前途负责,高层领导人必须让不愿意改变的干部去做新的事情。

当一个干部或员工不能接受新事物了,从严格意义上讲,他的职业生涯已经结束了。对于这种明显掉队的干部,企业肯定不能再把他用作核心干部,实际上是老业务不宜再用他,新业务更不能用他。德鲁克讲过一句非常直接的话,大意是:管理者必须养成正确的心态,首先是要克服对于创新的畏难情绪。我们所有的人才都是为未来准备的,培养与开发明天需要的人才是卓有成效的管理者的重要任务。

四、培育责任

经常有朋友问:萌芽时期的新业务还无法独立发育,如果把它放到老业务体内,应如何培育?确实如此,新业务刚刚受胎时,可能只是一个创意、一个想法,不是以业务的形式存在的,就像孩子在生下来之前,是在娘肚子里的,这时新业务还没有清楚的外形,很难从组织化的路线进行培育。

再长一段时间,它变成企业内部的一个项目组,这个时期需要在老业务体系里培育。这时新业务的羽毛还没有长全,连预算的账户都没有,没有老业务支持是不可能的,因此,企业的老业务天然地负有培育、赋能新业务的职责,他们往往是在无意识当中,履行了这一责任。

关键是要建立对老业务的补偿机制,对这种行为要做激励。内部新业务的发端,老业务通常对其给予了极大的扶持,但如果付出资源扶新业务上马,这个职责不会被列入考核的KPI,那么老业务为什么要去做这件事呢?

做出来的新业务成为了企业新的增长极,但在创业和立项之初,支持新业务形同“不务正业”,承担起培育责任的老业务负责人在这个过程做了大量的工作,一方面要持续进行资源投入和能力输出,另一方面需处理好因向新业务输血造成的KPI体系的临时性混乱,有时还要对团队和其他业务伙伴做安抚和沟通工作,可谓付出甚多。

可是,在很多缺乏组织规则的企业里,当新业务有了眉目,能开始比较独立地运营了,新业务往往被老板从老业务养育体系里断然划走了,变成一个与老业务进行交易性核算的单元,这是很无情的。

人的心里都有杆秤,当初倾力扶持新业务,老业务团队还以为这会是自己的下一个业务领地,是自己的下一拨业绩,俗话说“一分耕耘一分收获”,但到了收获季节,辛苦拉扯大的新业务跟自己在归属上却没有关系了,老业务团队心里会不会觉着凉呢?

有的老板发现新业务出落得眉清目秀了,于是把新业务负责人当作奇才,这块业务无形中变成了一个利益小群体的大舞台,老板的所有资源也集中往这里输送,厚此薄彼,当初无偿奉献的老业务“雷锋”们,心里能不倍感失落吗?输出资源是有代价的,任正非说过一句特别有名的话:可以让新业务去呼唤资源,但资源是有成本的,要为使用的老业务资源付出成本。

基于上述原因,公司层面必须建立起“不让雷锋吃亏”的老业务补偿机制,老板在对关联业务的管理上必须带头遵守公正和诚信的原则,而且这个机制必须是实实在在的。我去一些公司,老业务说起自己当年培育新业务的辛苦,“老板哈哈一笑就过去了”,什么补偿也没有,或者来一个“将来定会奖励有功之臣”,而这句话就到此结束了。

更有甚者,对新业务发展曾立下过汗马功劳的人,老板也对其承诺过给予如股权之类的补偿,结果新业务起来了,与公司的整体利益关系日益密切,新业务团队里的权力空间日益集中,而同时,相关联的老业务在弱化,当年扶持新业务的有功之臣在公司里就被边缘化了,不仅承诺没有兑现,老板反而暗自感觉此人与现在的“新业务格局”有违和感,似乎应该离开公司。

以上种种乱象,都是因为对作出贡献的老业务缺乏补偿机制。如果一个组织里诚信受损、公正不彰,尤其如果老板不能端正心态,秉持对不同业务“一碗水端平”的原则,对于前面的不当处置也没有亡羊补牢,给助攻新业务的“雷锋们”以加倍补偿,那么,我们可以断言,以后这类企业的新业务绝不会再得到老业务的任何支持。

总之,建立“不让雷锋吃亏”的老业务补偿机制,才能激励老业务主动扶持新业务的成长,在内部形成主动协作、资源有偿使用的积极导向,从制度上杜绝“谁吃亏谁是傻子”“扶植新业务等于培养竞争对手”的零和思维,避免把孵化新业务的好事变成破坏责权利均衡原则的坏事。

五、老业务赋能新业务的动力机制

企业的老业务可能体量很大,队伍庞大,如果老业务团队不愿意赋能新业务,没有动力去为见不到利益的新业务输送资源,这种情况下,单靠高层的命令、强压,是做不好新业务培育的。正确做法首先是把价值观纳入对干部的评价,如果干部考核中价值观维度缺失,老业务干部是不可能主动支持新业务的,老板不可能把新业务的KPI指标强行塞给老业务。

价值观考核必须回归到公司整体的价值立场,业务负责人必须超越个人和小群体的利益动机。如果一个企业的业务运行没有价值评价体系的支撑,干部们不可能自动变得有觉悟,团队协同不可能自动实现,干部们不会有主动配合其他团队的动力,从上到下,不会有几个人对公司的整体利益抱有敬畏之心。

在这方面,阿里的价值观考核是很好的标杆,这个企业对价值观的考核是做到极致的。2010年,阿里的B2B业务曾出过大问题,爆出中供集团黑名单事件,阿里内部的人出于一种扭曲的逐利“狼性”,和有欺诈行为的黑名单客户联手作弊,黑名单企业变换马甲又在平台上经营。为单纯追求利益的增长,从内部协助作弊的干部们背离了阿里的价值观,这类行为对企业的声誉是一种破坏性的冲击。

发现问题后,阿里高层调整了大批干部,包括许多省区的干部都调了,主管业务的CEO引咎辞职。华为也是如此,尤其对高层干部,价值观的尺度把得很严。

华为的考核立场是:对基层看绩效,对中层还要加上能力,对高层是绩效、能力和价值观一起看。

一个企业高层的价值观如果有偏差,就会表现在他的用人上,腐败一个高层干部,毁掉的是一大窝,这就是为什么任何组织都应高度重视对核心干部的价值观考察。

很多企业家不愿去考核价值观,因为考核是有成本的,再加上现在有些错误言论,说管理的成本太大,似乎中小企业就不需要管理。这个观点是站不住的,我们不妨看看那些大企业的发展历史,阿里什么时候开始考核价值观的?从1999年成立,它就关心员工的价值观。老板和团队可以忽视价值观考核,但我断定,你这支只知道抢粮食的队伍不会有出息,企业也肯定做不好。如果选拔干部不能回到重要的价值观立场,如果内部协同不能从价值观的牵引入手去建制度,队伍大步向前是很难的,即使撞了大运,勉强在沙地上起高楼,迟早也会倾覆。

大部分企业里的干部当一个区域做熟了,通常没人愿意去新的区域,在阿里,这种干部的价值观考核就不合格。在很多企业,当干部不服从调遣,只能动用老板的个人权威下硬命令,习惯于这样管束干部,对组织没有任何好处,结果只能是把干部变成老板的家奴和随从。

一个干部是否愿意去艰苦区域创业,是否愿意从公司利益出发,对新业务大力支持,行为的背后是他的价值观立场,因此,对干部的绩效考核中,价值观是不可或缺的维度,价值观考核的结果要与干部的升降、任免直接挂钩。阿里当年就制定了干部任用规则:不能在全国各区域服从调动的干部,不能晋升M3,凡在全球各区域不服从调动的,不能晋升M4。

企业构建业务协同机制必须有一个核心前提,即全体人员和业务单元的利益要与公司的大利益保持一致。什么是大利益一致?中国企业近年来有一股风潮,在管理体系上流行“把利益切小”。我不是说阿米巴、合伙人的业务模式不好,而是大家对如何把利益切小这个问题,存在理解的误区,有一些提法不对。

在稻盛和夫创制阿米巴经营模式的京都陶瓷,阿米巴的利益是不与单元业务产出直接挂钩的,个人和团队的利益最后还是要和公司整体利益相结合,在公司整体的绩效分配原则下来进行换算。

我们再看在中国先行合伙人制的阿里,他们的做法也不是把个人的利益直接与小团队利益挂钩。现在市场上有些讲师教给学员一种数学的利益分配算法,把人引导到对利益的极致追求中,这是一种误导。

我们再回顾一下2011年阿里对经营秩序的那场全面整肃。整肃之前,阿里部分业务部门把交易佣金提到了32%,营销队伍急剧扩张,诚信出了大问题,这对平台型企业的杀伤力是很大的。据当时亚洲版《福布斯》的报道,负责独立调查的关明生认为阿里的B2B公司“正在滋生一种文化,那就是为了短期利益可以不择手段,这是非常危险的”。

被调下来的干部有去向马云求情的,马云说:“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO,我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥,我就可以不杀你,那以后,有多少兄弟叫我‘大哥?我不是‘大哥。”

风波过后,面对外界的诸多解读,马云重申阿里坚守价值观的决心:“大家都认为价值观只是贴在墙上,自己不诚信的人,永远不相信别人会为诚信付出代价。”业绩和价值观的双重目标,这两手企业的管理层都要抓,这二者并不分裂,在公司长期利益和客户价值传递上,他们是两位一体,是相互成就的。为构建价值观牵引的新业务培育机制,引导所有经营者在价值取向上与公司大利益站到一起,我认为在价值的创造、评价、分配制度链条上,要做以下三件事:

第一,干部要和自己所负责的业务深度绑定。

第二,在公司总的价值平台上,要能体现新业务的价值。比如公司上市,公司的总估值肯定来源于它的各块业务,因此,每块业务对总体价值的贡献比例应该是明晰、可计算的,老业务的人不在新业务里拿利益,但新业务贡献的独特价值要清楚体现在总价值盘面上。

我为什么强调这一点?很多企业不这么干,没有一本光明正大的收支账,他们所谓的新业务不是公司的新业务,有时实际上形同老板个人的“自留地”,另开的新业务炉灶在利益上跟老业务、跟公司总体利益都没什么关系。老业务就算有人参与,也只能是跑跑龙套,给老板捧捧场。

第三,各业务核心干部的利益与总价值平台进行换算。不同业务的收益应以合理的计算公式,在公司总价值平台上进行换算,换算成总平台上团队的实际贡献值。管理规范的大公司都是这么做的,如阿里,业务板块拿到的激励包不是直接给你分钱,而是换算成公司股权,用股权激励的形式激励团队,这就是一种从总平台上拿利益的方式。

为什么只有极少的大公司能够开展创新业务并取得成功,实现了公司的持续增长?大公司如何开展创新业务才能更容易成功呢?我认为有以下四点:

第一,战略层面。公司高层需要对创新的业务达成共识并形成一致的认同,尤其是公司一把手一定需要对创新业务给予足够的探索时间和支持,有时候甚至需要力排众议。其次,具体操盘新业务的人也需要有清醒的认识,某些关键性的问题,最好事先和老板要沟通清楚,不能边走边看,有些关键性资源一次性需要到位,如果不到位后面可能就很难推动了,正所谓“一鼓作气,再而衰,三而竭”。

第二,资源层面。大公司要想开展创新业务,必须在资源上给予创新业务大力的支持和倾斜。尤其是在公司财务营收指标上面,不能一上来就要求这块新业务能和成熟业务一样,按部就班地按照各种指标去考核和评价。往往创业业务就好比,一个家庭刚刚出生的婴儿,我们采用的策略应该是老大带老二,老二带老三,一个带一个逐步成长壮大。

第三,组织保障。大公司要开展创新业务,一定需要有人才储备和文化认同,最好使用自己公司内部成长起来的老员工来操盘新业务,尽量不要用空降兵来操盘。因为老员工对公司文化和具体公司情况比较熟悉,在开展创新业务工作的时候可以直接上手;然后空降兵虽然在某些领域可能更專业,但是在对公司文化和企业具体情况不熟悉的前提下,真正发挥价值至少需要半年到一年的时间。对很多公司来说,如果急于求成,那么空降兵的价值很难在公司得当发挥和认可。

第四,策略层面。需要给创新业务一个独立的发展空间,包括独立的财务核算、资金支持、薪酬标准甚至办公空间的区隔。因为往往在大公司里面,成熟的业务会抢夺创新业务的资源,同时某种程度上会排挤出创新业务。这样对于创新业务的发展环境是极其不利的,所以公司的高层应该在业务发展策略上,给创新业务一个相对独立的发展空间,最好不要与成熟业务共用一些资源。

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