王志刚

2000年起任董事会秘书，现为神州高铁董秘，“金圆桌奖”最具创新力董秘奖得主

解决大量董事高管出事等公司治理问题，一个关键的出路，就在于把好董事与高管人员的提名与选举聘任这一关，以“有作为的董事会提名委员会”来推动上市公司治理水平的提高

2019年，众多中国上市公司董事、高管遭遇事业与人生的滑铁卢：截至7月底，今年有60多家上市公司被立案调查，10多家公司及其董事、高管被行政处罚，更有10家公司董事长、23名董事和高管被刑拘、逮捕。如此之多的董事和高管出事，除了整体下行的经济形势、部分企业经营上存在的问题，在公司治理上也有许多值得深省之处。当这些人被提名为管理者时，是否真正符合上市公司董事、高管的标准？当这些人已经出现违反其职责的事实、甚至已经受到处罚，作为上市公司治理核心机构的董事会该做些什么？曾经提名其出任董事、高管的机构与个人又该做些什么？一项制度的实效性，只有在经过不利的应用情境考验才能知道结果。中国上市公司普遍设立了董事会提名委员会，公司法明文规定了董事监事高管的任职禁止条件，证监会对独立董事的任职资格规定不可谓不细。遗憾的是，董事会提名委员会普遍没有发挥其应有的作用：伯乐难为。

提名委弱势：董事选举凸显治理症结

董事的选举是股东权利最为集中的体现。需要强调的是，董事席位可以在股东中争夺，但不可以被瓜分和操纵。虽然有上市公司独立董事的人数要求、有累积投票权的制度制衡，中国上市公司的一股独大、实际控制人操控、内部人控制等公司治理中的根本性问题，在董事选举中仍然集中体现出来。

董事是按照选举程序经股东大会选举而产生，全体董事都应对公司负责，而不应只对提名、推荐其为董事候选人的某个股东负责。或许是受中国公司文化的股东中心主义的影响，很多股东与董事对此并没有清晰认识。权力强大的股东层，在董事会选举中努力化解累积投票的影响，尽量按照股份比例去瓜分董事会席位，争取“自己人”进入董事会。董事选举的另一种状况是在股权高度分散的公司，管理层通过提名董事候选人的控制，直接影响董事的选举。内部人控制从控制董事会开始，影响董事的产生，左右总经理和其他高管的产生。凡此种种，都是公司治理中的乱象。

董事会提名委员会依照公司章程和董事会授权履行职责，提名委员会能否真正有所作为，首先取决于上市公司的权力格局。股东的利益、管理层的利益与公司整体的利益并不始终、完全一致，在大量公众股东作为弱势一方存在的上市公司，董事会必须作为公司整体利益暨全体股东利益的守护者、代表人。董事会和提名委员会的功能虚化，将失去对股东、管理层不当权力的监督与制约能力。股东强大、管理层强势的公司，挤压了董事会的权力空间，弱势的董事会之下，提名委员会弱势，又如何保证提名出真正对公司忠实、勤勉的董事和高管人员？

选聘资格规则：严格有余引导不足

美国《萨班斯-奥克斯利法案》要求，上市公司必须设立全部由独立董事组成的提名和治理委员会。欧美国家通过一系列法律、法案和治理规则、治理报告，对董事的选举、董事会提名委员会的组成与运作做出规定和指导。

中国公司法关于董事选举和高管聘任的规则，在股东大会和董事会职责的寥寥数语中，除了采用累积投票之外，对董事选举几乎没有任何规定。证监会的上市公司章程指引，有限的进步是将提名权列入了提案权。《上市公司治理准则》规定董事会可以根据需要设立提名委员会，这与对审计委员会强制设立的要求明显不同。在各上市公司的公司章程与董事会议事规则、董事会提名委员会工作细则之中，基本是千篇一律、空洞无物的规定。

选举董事的权利在于股东，但上市公司股东大会只是一个会议组织、消极的审批机关，董事和高管推荐与提名的程序如何安排，各主体的权利如何保证正当行使、避免冲突，需要依靠不同层次的规则来明确，公司整体利益的保障需要一套合法合规与合理的规则来规制、指导和实现。

中国公司董事高管选聘规则的问题，不仅在于相关法律规章的内容空洞，还在于以“禁入”为导向的资格规则，严格有余而引导不足。公司法对于董监高规定的消极资格，包括因经济犯罪受刑、犯罪无政治权利、企业破产吊销关闭有个人责任，未达到五年或三年期限，采取的是严格的过错责任标准，而“负有数额较大的债务到期未清偿”，作为一项法律规则在实践中难以判定与执行。只有违反上述规定的选举、聘任才是无效的，无形中为董事高管选聘的纠错机制设了一个极高的门槛。英美法对于董事高管的任职限制条件很少，一般规定由公司在章程中自行界定。

受公司法规则的影响，中国公司董事会提名委员会关于董事候选人、高管人员的审核意见，都是“符合相关规则规定的任职条件”“未发现有法律法规和规章规定的不得担任董事和高管的情形”之类空洞而正确的表述。上市公司治理准則规定，提名委员会的主要职责之一就是研究董事、高级管理人员的选择标准和程序并提出建议，然而令人遗憾的是，上市公司的提名委员会工作细则普遍只是照抄了本条规定。

与其在公司法中花力气列举种种禁止情形，不如对上市公司选聘董事、高管的具体标准做出更多建设性的规则指引，引导上市公司结合所处行业与公司自身特点，制定更有实际意义的任职标准和任免程序。

组织建设薄弱：人员配备未实事求是

英国贸易工业部《非执行董事职责和效果复核》即Higgs报告指出，“尽管董事会设立了提名委员会，但在董事会各专门委员会中，提名委员会却是最不受重视的一个，提名委员会成员通常并不会经常性聚会，而且他们对人员任命的程序也没有形成清晰的理解。”Higgs报告统计，富时350的企业之中设立提名委员会的企业仅为30%。

上市公司之所以设立提名委员会，很大程度是为了满足法律或监管规则的要求，但是如果提名委员会能做好组织建设，实现结构合理、人员配备到位，就能够为整个董事会的建设带来巨大的价值。

美国上市公司的提名和治理委员会只能由独立董事组成。中国上市公司的提名委员会要求独立董事占多数并担任召集人。这种突出提名委员会独立性的出发点是可以理解的，但如何保证独立董事的独立性本身就是公司治理难题，因此董事会提名委员会的组成，其实可以更真实与合理。不同规模与发展阶段的公司，不同股权结构与管理文化的公司，其提名委员会的组织建设应当有所不同。考虑当前中国上市公司治理的现实，原则应以独立董事为主组成提名委员会并由独立董事任主席，但对于董事长为小股东的股权分散型公司，可在加强独董监督程序、防范董事长滥权的规则保障之下，允许由董事长出任提名委员会主席。至于提名委员会委员，则应根据公司的发展战略、经营管理对董事与高管人员的要求，由具备相应评判能力的董事来出任，比如行业专家、企业管理专家。无论任何人出任提名委员会主席和委员，均应接受证监会组织的任职培训与认证，以保证其具备正确的履职理念和基本的履职能力。

提名委员会的工作是涉及人事组织、人力资源管理的专业工作，应当由专业机构为提名委员会提供支持。提名委员会应当设立委员会秘书，公司人力资源部、董事会办公室理应承担其工作服务和业务支撑之责，必要时应当外聘猎头公司和人力资源咨询公司，共同构建提名委员会的工作服务体系。

职责过窄：三条规定成了标准动作

《上市公司治理准则》规定，提名委员会的主要职责有三条：一是研究董事和高管的选择标准和程序并提出建议;二是遴选合格的董事和高管人选;三是对董事和高管人选审核并提出建议。这样的三条规定，成了大多数上市公司提名委员会工作规则里规定的职责。提名委员会是董事会推進公司治理的关键机构，选聘合格的董事、高管是公司的首要工作。显然，提名委员会要做的应该更多，应当是董事与高管选聘与履职监管的全程，从提名前的标准与程序的制定，到提名中的人员遴选与审核，再到提名后的职务授予和任职持续监督。在做好任职全程管控的同时，推进公司治理的整体工作，这也是欧美公司提名委员会向公司治理委员会发展的一大原因。

提名委员会必须对公司战略之下决策、管理团队的需求有清晰认识，对现任董事会和管理团队的优劣势有清晰认识，还需要对有潜力的后备人选有清晰认识和布局，从而保证提名前与提名中的工作。提名后的工作涉及跟董事会薪酬与考核委员会的协作与配合，提名委员会应该对被提名人任职后的合法合规合格进行监督。在会计师事务所出具非标准意见的审计报告时，应当对总经理和财务总监的任职合格性提出质疑;在出现信息披露违规时，应当要求董事会秘书做出书面说明;对于董事和高管任何构成影响正常履职的违法、犯罪行为，均应针对其任职合法性合规性启动相应调查及人选更换程序。

中国平安保险（集团）股份有限公司在提名委员会的实践中走在了上市公司前列。其制度规定，“委员会的目的及主要目标是使董事会保持尽责、专业及具问责性，以便为公司及股东服务。”提名委员会主要职责权限包括，根据公司经营活动情况、资产规模和股权结构，对董事会的规模和构成向董事会提出建议;研究董事的选择标准和程序（包括评核独立董事的独立性），广泛搜寻合格的董事人选并向董事会提出建议;研究高管人员的选择标准和程序，并根据董事长的建议向董事会提名聘任首席执行官等副总经理以上高管人员;对执行董事和非执行董事的任命职责及任期提出建议等。这些职权比一般上市公司要更大也更细化，有利于打造一个实现公司持续发展的董事会、高管团队。

解决大量董事高管出事等公司治理问题，一个关键的出路，就在于把好董事与高管人员的提名与选举聘任这一关，以“有作为的董事会提名委员会”来推动上市公司治理水平的提高。