阿什顿创造了物联网这个概念，并预言2019年或2020年将会大规模引爆，目前世界上还没有全面引爆的企业，我们希望中国企业能成为第一个引爆引领者。

利用美国学者西蒙·斯涅克提出来的黄金圈理论，我来做分享。黄金圈是三个同心圆。最中心的圆是“为什么”(WHY);中间的圆是“怎么做”(HOW);最外面的圆是“是什么”(WHAT)。一般企业的思维是从外到内，斯涅克的理论是从内到外，就是从“为什么”开始。

我认为，“为什么”是战略，即企业创新的方向。“怎么做”是战术，即企业在战略指引下选择的路径。“是什么”是目标，即对战略和战术的验证。

企业在达成一个阶段的目标后，需要根据时代变迁和环境变化重新思考“为什么”，再从“为什么”开始进行一个新的循环。

因此，斯涅克提出黄金圈理论的那本书名字就叫《从为什么开始》。

无论是人生，还是事业，都离不开这个循环。

我们先从“为什么”开始，谈方向。熊彼特提出“创造性破坏”。物联网时代，我们探索的方向就是要把传统的经典的管理模式创造性地破坏。接下来谈“怎么做”，就是在创造性破坏之后还要有创造性的重组，先破后立，有破有立。最后谈“是什么”，我们的目标就是做物联网时代的引爆引领者。如果达到目标，我们还可以不停地根据时代变迁来循环这个黄金圈理论。

企业如何面对物联网?

物联网时代中国企业可以从模仿到引领

凯文·阿什顿于1999年在麻省理工学院最早提出物联网的概念。灵感来自明明库存充足，但货架上却长期断货的口红。阿什顿在口红内放置传感器芯片，通过店里的无线网络，实时获取口红销售和库存情况，以及时补货。

现在是物联网时代，企业面对物联网时代如何变革?这是所有企业共同面临的问题。

改革开放以来，中国企业一直模仿西方的商业模式。但是，物联网时代来了，中国企业应该可以创造出属于自己的引领的商业模式。这也是海尔的目标。

物联网之父凯文·阿什顿来海尔调研后跟我说，“海尔是我见过的最接近物联网的。”

阿什顿创造了物联网这个概念，并预言2019年或2020年将会大规模引爆，目前世界上还没有全面引爆的企业，我们希望中国企业能成为第一个引爆引领者。

第一个引爆引领的企业意味着先破后立，破中有立。也就是创造性地破坏传统的模式，还要创造性地重组适应新时代的模式。

为什么?

物联网模式的方向：创造性破坏

——两个颠覆，及其背后的必然规律

两个颠覆：

自我颠覆——“二元性企业”颠覆“一元性企业”

观念颠覆——要做到自我颠覆，先要观念上自以为非。

一个必然规律：

没有成功的企业，只有时代的企业。

企业要做到自我颠覆，都应该从“一元性企业”变成“二元性企业”，但要做到这点很难。海尔的“二元性”对应两个不同的目标分别是：规模和范围竞争力;生态系统竞争力。

大部分企业都是“一元性”企业，只有“规模和范围竞争力”这一个战略目标，即做大做强。但在物联网时代，企业还要有新的战略，就是网络生态竞争力。为了同时追求两个不同的目标，企业必须具备动态能力，即不断更新企业核心竞争力的能力。

一般情况下，企业都有自己的核心竞争力，但往往形成核心竞争力之后就一直静态地做下去，如果这样，企业早晚有一天会被颠覆。

柯达不但曾经是全世界胶卷制造的第一名，其实它也是全世界第一个发明数码相机的，当时数码相机不如现在清晰度这么高，卖得也不好，所以他们就把数码相机放弃了，还是继续做胶卷，一直到今天，柯达已不复存在。这样的柯达就是一元性企业，申请破产的时候，只数码相机专利竟然卖了9亿美元。所以，对企业来讲，能不能同时追求两个不同的目标非常重要。其中一个是未来的目标，因为你不可能一直呆在现在，现在过得再好都不行。对企业来讲，必须具备动态能力，变成二元性的企业。

企业要做到自我颠覆，先要在观念上自以为非。海尔的企业文化就是四个字，“自以为非”。一般企业往往自以为是，觉得自己已经做得很好了，而且别人都来学我，就整天出去讲课，给别人灌输心灵鸡汤，仿佛自身就没有什么可改的了。其实不是这样，在黑格尔看来，哲学总是在自我批判和自我否定中发展的，不断自我否定，直至绝对精神。绝对精神是世界的本源，也是永远要追求的规律。

探求绝对精神的路径就是反思，在不断的批判和重构中持续前进和提高。为此，黑格尔举了一个非常通俗的例子来说明自我否定。一朵花，花蕾之后是花朵，花朵之后是果实。花朵否定了花蕾，果实又否定了花朵。这就是“正反合”三个阶段。自我否定在否定过程中包含这对前一个阶段的肯定，用进化到更高的阶段实现对前一阶段的否定。合题中包含着正题和反题。

以工业革命为例，革命之前的手工作坊阶段是正题，大工业相对手工业作坊就是反题。手工作坊每件产品都是定制的，但没有规模;大工业解决了大规模制造的问题，但不能个性化定制。合题，就是物联网模式的大规模定制，既实现了规模效应，又可以满足用户个性化需求。这个合题，就是否定之否定，把前面的正题和反题都合在里面了。海尔探索的物联网模式就是大规模定制模式，这得益于万物互联。

中国道家哲学也有自我否定的哲学，老子在《道德经》第四十二章所说的，“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，阐述的就是万物都在对立统一中不断自我完善。

这是时代的必然规律。古希腊哲学家赫拉克利特说，人不可能两次踏入同一条河流。时代就是这样，企业只有跟上时代变迁，不断自我颠覆和观念颠覆，否则就会被时代淘汰。海尔认为，没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业都不能认为自己已经成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。但企业家是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍。

荀子在《劝学篇》里记载了一个寓言。“南方有鸟焉，名曰蒙鸠，以羽为巢，而编之以发，系之苇苕，风至苕折，卵破子死。巢非不完也，所系者然也。”每个企业都应深思，即使你的企业管理很好，但如果不符合时代，就会被时代淘汰。

我在海尔创业35年，从事管理40年，见过无数风云企业、风云人物，瞬间就没有了，真是“其兴也勃，其亡也忽”。又如《桃花扇》所说，“眼见他起朱楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。所以企业更要耐得住心，耐得住寂寞，更需要韧性。

怎么做?

物联网模式的路径：创造性重组

创造性破坏之中蕴含着创造性重组。

在物联网时代，一百多年来的经典管理都应该颠覆，都应该进行创造性破坏和重组。

● 模式的重组：人单合一

人单合一模式，“人”就是员工，“单”就是用户的需求，把员工和用户连在一起，每个员工的价值体现在他为用户创造价值的过程中。我们2005年提出人单合一，到今天已14年的时间。国际管理会议上，所有人在提到它的时候都直接用“人单合一”四个汉字，就像说“功夫”或者“豆腐”一样，没有对应的英文翻译。我们的目标就是让人单合一成为工业革命以来的第三次管理范式创新。第一次是福特制，福特是通过流水线让每个美国家庭都可以买得起汽车。第二次是丰田，丰田模式把福特的流水线扩大到供应链。第三次是人单合一，从供应链扩大到整个生态圈，这也是物联网时代所需要的。

国际管理界有一种说法，21世纪的管理一定是量子管理。牛津大学的丹娜·佐哈尔教授是量子管理理论的奠基人和创始人，她多次到海尔来调研，我们也多次交谈。她认为量子管理理论虽然由西方先提出，但海尔的管理模式是最接近量子管理理论的。

个中原因是文化。比如，美国人戴明提出全面质量管理的思想，但在美国企业里没有得到应用，反而在日本推广得很好，并且成为全世界学习的样本。后来，美国企业再到日本去学，还是学不会。这也是由文化差异造成的。美国文化崇尚个人主义，日本则强调团队精神。全面质量管理体系有一个非常重要的原则，下道工序是用户，日本的团队精神可以把这个原则执行得很好，但美国的个人主义就很难做到。量子管理也是这样。西方哲学的基础是德谟克利特提出的“原子论”，与德谟克利特同时期的老子提出的“系统论”成为中国传统哲学的起点。两种文化截然不同，就像中西医的区别，西医是局部观念，中医则是辨证施治。文化的差异反应到管理上，西方经典管理是线性思维的，而量子时代需要非线性思维。中国文化的系统论与非线性思维高度契合。佐哈尔本人很认同这一观点。佐哈尔的著作很多，对企业来说，有两本值得一读。一本是《量子领导者》，主张领导的定位要改变，量子领导者不是发号施令的，而是仆人领袖。所谓仆人领袖就是给所有的员工创造资源，给所有员工提供服务的人，这个观点和两千多年前老子的观点一样，“太上不知有之”。另一本是《量子自我》，主张每个员工既是独立的自我，又是为他的自我。像光一样，同时具有波动性和粒子性，即波粒二象性。每个员工也是，既有静态的粒子性，又有动态的波动性。企业按照学历、资历招聘，就是把人只看成粒子，固化了，这样招聘永远招不到马云。人单合一体现的是波粒二象性，坚持让每个员工和用户连在一起，实现人的价值最大化。

● 人定位的重组：去“经济人”

工业革命以来对人的定位就是经济人。在此基础上后人又提出社会人、复杂人等概念，但本质上都是源于亚当·斯密的理性经济人假设。诺贝尔经济学奖获得者、著名经济学家哈耶克1960年提出“理性不及”的观念，“人类不可能完全认识这个宇宙及其各种事物，这便是理性不及”。

理性不及，对企业来说有两层意思。一层意思是对企业说的，既然理性不及，不如放手让员工去做。一层意思是对员工说的，员工也会理性不及，我们的做法是给员工搭建创业的平台，让员工可以开放整合一流资源变成一个小微企业。

相对于传统的“经济人”，海尔的创造性重组是通过去“经济人”，变成DAO下的自主人。DAO 全称是Decentralized Autonomous Organization，即“去中心化的自治组织”。我们把传统意义上企业CEO才拥有的“三权”——决策权、用人权、薪酬权，都让渡给员工。现在，每年到海尔学习的企业上万人次，很多企业都说这个做法很好，想学习，但“三权让渡”做不到，我手里就靠这三个权可以控制员工，没有了“三权”还怎么控制呢?其实这是问题的关键，你不应该控制员工，而是应该让员工自主创业。这就是亚里士多德所说的，人的幸福在于自由地发挥他的最高能力。

● 考核的重组：去KPI

大多数企业对员工绩效评价的考核方式就是KPI。我们现在探索的重组是通过去KPI，变成一个生态组织。生态组织的运营体系是“三个零”，用户零距离、流程零签字、体验零延误。与用户零距离，就可以把原来的串联的流程都去掉，就不需要靠很多的签字来运转，而是让每个人对自己的成果负责。

纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的“不确定四部曲”最后一部《非对称风险》里阐述的也是这个意思。在企业里有很多签字，但签字的人对作出的决策对称负责的了吗?没有。一件事往往有很多人签字，但出事了却找不到一个责任人。公元前18世纪人类第一部法律《汉谟拉比法典》最著名的原则就是“以眼还眼、以牙还牙”，强调的也是对称负责的重要性。

比如企业的差旅费，靠签字审批降不下来，我们取消了签字，改为把你的差旅费抵减你的小微的利润，小微利润低了可能就会影响到每个人的分享，这样影响的就不是你自己个人，而是整个团队。我们第一年实行这个改革，差旅费就减少了三分之二。流程零签字的前提就是用户零距离和体验零延误，你必须人单合一，把员工和用户连在一起，没有用户价值就没有员工价值。否则，零签字可能会更乱。

● 薪酬的重组：去宽带薪酬

薪酬是所有企业的重要驱动力。大多数企业常用的薪酬制度是IBM发明的宽带薪酬。宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有大量等级层次的薪酬结构，虽然是进步，但还是静态的。我们通过去“宽带薪酬”探索增值分享下的智能合约。

奥列弗·哈特凭借不完全契约理论获得诺贝尔经济学奖。2017年我去哈佛大学时和他谈了一个下午。他在《企业、合同与财务结构》这本书里提到，“经济文献出现了一个委托代理理论分支——但是它仍然没有解决企业边界的决定因素这个基本的问题，剩余收入与剩余控制权并不一定一一捆绑在一起的。”在实践中，我们国家的企业也引进了期权激励，即所谓的金手铐，但不可能每个人都受到激励。我跟哈特说，我们的人单合一就可以做到。因为每个人得到的激励不是我给他的，而是我们创造一个创业平台，让每个人有机会在平台上创造自己的股份。他把我们的交流内容分享给了麻省理工本特·霍尔姆斯特伦。本特与哈特一起获得了2016年度的诺贝尔经济学奖，他在激励方面的研究更为专业，我们后来继续交流，他们现在也认为，人单合一可能是解决不完全契约难题的出路。

● 组织的重组：去科层制

马克斯·韦伯的科层制组织理论影响至今，我们现在探索的是通过去科层制变成“三生”体系。“三生”，是指生态圈、生态收入和生态品牌。“三生”体系对应互联网的“三无”特征 —— 无界、无价、无序。

简单地说，企业从过去的科层制变成开放的生态系统，在生态系统里，没有人指挥你，你应该变成自组织。

物联网时代，产品将变成连接用户体验的载体，硬件甚至可以免费，但产生的生态收入可以很大。

生态系统的特点是无序的、混沌的，创新在混沌的边缘自涌现、自冒出。

我们的组织重组已进行好多年。几年前我们就把12000名中层管理者全部取消，原来的职能部门没有了，变成一个大共享平台。原来的职能部门做的是管控，大共享平台从管控转型为服务。比如财务节点，过去是事后算账，现在财务也要有用户，通过事前算赢为小微创造价值，小微可以要你的服务，也可以雇佣社会上的财务服务，但这部分费用要由你来承担。这样就把大家都逼向了市场。科层制彻底被颠覆，没有层级，没有上级，所有人都只有一个上级，就是用户。整个组织只有一层，就是一个创业平台。

● 职能的重组：链群纵横生态

我在哈佛大学演讲的时候与九个教授一起探讨交流人单合一模式，教授们提出一个问题，海尔的小微网络组织很好，是个方向，但没有职能管理的小微怎么协同呢?我们的探索是，让小微自主连接组成生态链小微群，简称链群。链群分为创单链群和体验链群。二者融合起来，形成一个生态系统。创单链群代表创造价值，体验链群代表传递价值，创造价值和传递价值合二为一，产生爆款。链群的自驱动来自增值分享驱动机制。链群自主决定生产爆款产品，设计、模具、制造各节点主动并联，包括投资多少都是链群自己决定，达到爆款的目标各自分享增值，但如果达不到，所有的损失也由各节点共同承担。不需要上级批准。

复杂性科学的奠基人布莱恩·阿瑟在《复杂经济学》一书中指出，现在不再是均衡的年代，均衡只是暂时的，不均衡则是永恒的，不均衡、不对称、不确定性是现在的常态。过去我们常用的逻辑推理是演绎法，今后可能更多要用归纳法。演绎法的推论前提和结论是必然的，是确定性推理。归纳法不同，推论的前提是结论的必要条件，而非充分条件。比如，我的设备是最好的，人才是最好的，那么我在市场上一定是最好的吗?未必!因为市场成功的条件是复杂的，很多变化是不可预测的。这就是复杂性科学奠基人布莱恩·阿瑟所说的复杂经济学。他认为，应对复杂经济要靠自组织，或自我组织。与常见的他组织不同，自组织可以实现自我增强，即哲学上的正反馈循环。例如，中国改革开放以后采取的联产承包责任制，就是正反馈循环的典型例子。改革开放以前的机制是“够不够，三百六”(一年每人三百六十斤口粮)，改革开放以后是“先国家，后集体，剩下是自己”。结果自然不一样，打的粮食多，自己留下的就多。留下的更多，对土地投入得也就更多，导致打的粮食也就更多，这是一个正反馈循环自我增强的例子。