回望方太的茅理翔、茅忠群父子“创业式传承”，可以看出，他们的实践经验已经成为全国民营企业中的一个典型案例。原因是，在创业式传承的过程中，茅氏父子做对了很多事。

从2004年茅理翔退出方太的经营，开始他的第三次创业从事家族企业传承教育至今，已经过去了整整13年，2005年以后方太的健康快速发展表明茅氏父子用创业式传承的方式，共同创办方太，同时完成两代人的事业传承和精神传承，是成功的。方太创业式传承模式具有一定的可复制性。

创业式传承是家族企业传承的一大创造

方太的传承之所以这么顺利，很重要的一个原因是茅理翔对于家族企业以及家族企业传承问题的意识觉醒得比较早，对于现代家族制管理模式的理解远远走在了国内理论界的前列，并且用这样的思想和理念来指导自己的企业实践。方太创业式传承对于突破华人家族企业的传承困境提供了一个可喜的尝试和探索。

创业式传承能够产生的最大原因，在于产业技术升级越来越快，第一代依靠原有的技术和产品无法维护他们的市场地位，必须及时升级或转向新产品、新技术。我们观察到家族企业的二代创业者非常热衷于脱离父辈的产业另起炉灶来创业，寻找自己的发展机会。但是独立创业的成功率非常低，很多家族的条件使二代创业者无法承受独立创业失败的损失，就如茅氏父子在创办方太的时候其实是顶着巨大的创业压力，只许成功，不能失败。从某种意义上来说，方太创业式传承是自己主动逼出来的。

创业式传承能够成功的关键是充分激活两代人的积极性和创造性，尤其是它能最大限度地发挥接班人的无限潜能。茅忠群创业伊始就担任方太厨具的总经理，这个举动既充分显示了父亲的信任和开明，也给予了儿子创业必须成功的重担和压力。

创业式传承是被逼出来，更是探索出来的

创业式传承是两代人共同探索的结果。茅理翔在他的漫长创业过程中很早就萌发了创办自己的茅氏集团的想法，但是他也观察到，有很多同样梦想的民营企业家却遭遇了传统家族制企业的弊端。他把这样的弊端归结为四点：一是家族矛盾;二是排斥人才;三是战略模糊;四是独断专行。茅理翔和茅忠群父子在创业过程中都系统学习了西方现代企业制度和管理学，积极地将这些知识运用于自身的管理实践中，但是茅理翔又清醒地意识到，照搬西方现代企业制度不适合中国国情，尤其是不适合中国家族企业。他给出的理由是中国市场经济历史太短，很多规则还不规范;职业经理人阶层还不成熟;现代西方企业制度本身也在不断变化，经受新的考验。正是基于对于传统家族制企业弊病和现代西方企业制度局限性的深刻理解，茅理翔大胆地提出了要探索构建中国特色现代家族制管理模式。

这一结论同样适合于方太的共同创业者和领导者茅忠群。茅忠群在2015年5月的一次访谈中提到，他读MBA时就在想，当我们在全盘学习西方管理的时候，其实可以发现，如果完全把西方的管理思想用在中国企业里面实践的话，效果并不是很好。很多非常优秀的中国公司，其实并没有完全学习西方的管理，而是独创了自己的管理思想。“如果一个管理要有效，一定是‘两条腿走路’，‘一条腿’是员工的信仰、价值观，另外‘一条腿’是制度的管理。缺了一条腿，人是走不稳的，那么我们学的时候只是学了制度管理、流程管理，只有‘一条腿’，那怎么走，显然效果是不好的。……我们把儒家文化导入现代管理当中，也是希望把另外‘一条腿’补齐。”正是基于这样的思考，茅忠群从2003年开始专门去学习国学和传统文化，在自己的学习达到一定认识境界以后，从2008年开始在企业里从企业文化角度切入，运用儒家思想，慢慢再渗透到整个经营管理中。

茅理翔和茅忠群都是有自己独特思想的企业家。我们说用先进的思想来指导实践，并不是说思想本身有对有错，或者认为方太现在推出的管理思想是唯一正确的，其他不一样的思想是错误的，而是指企业家的思想是他们修行、思考和不断总结提升的实践理性，它们来自实践，运用于实践并且通过实践的验证来调整、变化，因此这是有生命力的思想。

所有权上坚持家族制，经营权上淡化家族制

从创办飞翔集团到创办方太，茅理翔夫妇首先是把一双儿女都吸引到自己家族的事业里共同打拼。方太由茅氏父子共同创办，由儿子全权经营，而女儿、女婿在1992年时即得到父亲的支持独立创业，后来又创办了知名的野外烤炉生产企业—吉盛电器，这就是茅理翔所谓的口袋理论。口袋理论的先见之明就是通过把儿子和女儿的事业分开，避免子女共同经营企业过程中有可能的冲突和矛盾。直到今天，茅氏家族仍然控股方太的股权，儿子是方太的董事长兼总裁，除了茅忠群以外的所有高管都是家族以外的职业经理人，家族成员在董事会发挥作用，茅忠群充分授权，企业的经营管理由职业经理人承担。

茅氏父子没有选择上市，也没有通过稀释股权来获得外部的资金支持，但是方太发展得非常好、非常快、非常稳，纵观方太成立前后的历史，茅氏家族在保证了所有权以后得到最大的好处是：第一，可以大胆地实现创始人的初心，同时在经营管理模式上进行试验和探索，而不用考虑其他股东对于短期分红的利益诉求;第二，可以在经营权上淡化家族制，持续吸引外部优秀人才。也就是说，茅理翔在不同时期提出的所有权上坚持家族制、家族内部的口袋理论和经营权上淡化家族制这些观点作为一个整体，互为条件，互为因果，并且这些要素缺一不可。

当然，家族企业选择上市，并且保证自己家族的控股地位也是完全可以兼顾的，所以上不上市并不是家族企业现代转型的关键，但是由于上市只是少数企业可以做得到的，大量中小企业还无法选择上市这条快速成长的路径，方太的成功案例可以提醒这些企业：短期里无法上市未必是一件坏事，踏踏实实做好产品、提高品质、积累顾客的口碑，远比成为一家上市公司更为重要。

持续创新推进传承与转型同步发展

国外的家族企业，无论是发达国家还是发展中国家，无论是欧美还是东南亚国家，家族和企业都需经过几十年或多代人的努力才能达到较大规模。较多的子女为家族企业未来发展提供了较为丰富的人力资源，企业接班人可以从创始人的多个子女或兄弟姐妹的孩子中选拔，这样的接班人人才库对于我国家族企业来说却并不存在。方太能够同步完成传承与转型的关键是，茅氏父子良好的沟通与通力合作。

茅忠群认为，自己与父亲之间的交接和传承之所以这么顺利和成功，主要得益于三点：“第一点是我父亲比较开明，不像有些父亲是听不进去话的。很多时候我们其实是平等的，对业务的认识也在同一个起跑线上，这也使父亲比较开明，能够听取我的意见。第二点是得益于传承的模式，是通过第二次创业的方式来传承的，而很多企业是直接在老的业务里面传承，这两种方式是不一样的。我不用面对公司里的元老，不用面对各种各样固有的问题。我是另起炉灶，员工都是新的，也没有元老。第三点，我从小到大读书没有让他们操过心，我的成绩一直挺好，所以父母对我信任、放心。”

当然，方太传承的成功，绝对离不开茅忠群的天赋和努力。他从自己擅长的研发入手，带领方太创造了一个又一个精品和爆款，在市场上刮起了一阵又一阵“方太旋风”。后来，他又补齐自己在企业管理及文化建设上的短板，在方太企业管理上引入中国传统文化，因此方太既是家族企业传承的经典案例，也是民营企业现代转型的经典案例。

文化与精神的传承

2014年，一个问题一直困扰着茅忠群：什么样的企业才称得上是伟大的企业?后来，他总结了四点：一是顾客得安心;二是员工得幸福;三是社会得正气;四是经营可持续。这意味着，这四个方面将会成为判断方太探索中国式管理模式成功与否的标志。茅忠群初步预计：“2025年，方太就会成为一家真正伟大的企业。我的使命是探索并证明中国式管理!”

2015年，在方太庆祝20周年的会议上，茅忠群为自己立了一个“大志”：“我们不仅仅要用儒家思想把方太经营好，而且时机成熟的时候，我们要输出方太的管理理念，帮助需要帮助的企业家。”

茅忠群认为，其实人就活一辈子，怎样活得更有价值、更有意义?“怎样实现更大的意义、更大的价值?就像我们提出的愿景跟使命一样，成为一个伟大的企业，为了亿万家庭的幸福。但既然提出了这样一个使命，后面我们会涉及一系列的措施。方太的体量、规模不是很大，但是我很有信心，方太在文化领域、在中国的企业界中，对社会的贡献能够走在前列。”

心智决定境界，境界决定格局，格局决定行动，行动决定结果，中国现在还没有全球著名的家族企业，但未来伟大的企业家现在一定已经起步了，而且会不断涌现。