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把增长变成一张可进退的地图
2019-07-09  我得杂志网
增长地图就相当于企业可以穷尽的棋谱,它可以选择在合适的时机,进行路径切换。

上文介绍了企业的增长其实由五根线构成。描绘出“增长五线”后,我们可以看到企业的增长基因,对企业未来的增长区间有更明确的判断。


本文集中介绍其中的一条线——增长线。所谓增长线,是企业基于现有资源和能力,找出一切业务增长点的总和。它是绝大多数企业必须设计的一根线。

增长线的设计,其最为核心的一个思维工具就是构建“增长地图”。什么是“增长地图”?是从市场增长(而不是管理、卓越运营和执行带来的增长)来设计业务的增长线,并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化而形成一张线路图。增长地图可以演化成一个公式:


企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化


设计增长地图的过程中,企业能够清点手中可以实现增长的底牌,判断未来的增长方向,并预留出被竞争对手模仿时可以选择的增长路径。

 

案例一:饿了么的“可视化”增长路径


2018年1月,优步(Uber)CEO达拉·科斯罗萨(Dara Khosrowshahi)表示,优步的下一个战略意图是成为世界最大的外卖公司。为什么会选择这样的增长方向?近几年优步网约车业务的发展并不是很顺利,外卖业务 Uber Eats却发展迅速。截至2017年底,在米兰、马德里和格勒布诺尔等城市,Uber Eats的营收已经高于优步的打车业务。达拉给优步提出的增长方向,我们且不去评判对错,我想邀请大家一起思考一个问题,如果你是优步的CEO,你认为这家公司还有哪些增长路径?是不是只有外卖这一条?


无独有偶,类似的事情也出现在中国。我曾被饿了么邀请参与讨论公司的增长课题,饿了么的高管也提出要寻找公司增长的新路径,这跟优步今天面临的问题几乎一模一样。


我们做一个思维实验,用案例模拟的手法来画饿了么的增长地图,想想看,饿了么要做增长,有哪些路径可以实施?


当时有人提出建议,饿了么要实施“定位战略”,通过定位在消费者的心智中找到一个战略领地,再配合大规模的线上线下广告,把市场份额提升起来。也有人说应该深耕渠道,在消费者聚集的地方,模仿当年携程的做法,在终端拓客。还有人建议说要更换品牌代言人,在终端重塑出一个新的饿了么品牌形象,等等。


这些建议都有可行性,但都非常碎片化,企业的增长应该形成一张增长地图。所谓增长地图,就是要穷尽企业所有可以增长的方向,以及设计出这些路径之间的相互逻辑关系,当企业高层按照增长地图去分解实施方案时,就可以清晰知道在哪个要点上进行投入,而当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时,或者有竞争对手开始模仿时,企业就可以选择切换到另一条路径。增长地图就相当于企业可以穷尽的棋谱,它可以选择在合适的时机,进行路径切换。只有这样,所有的增长策略才能“可视化”起来,企业的增长路径才能形成一张正确的“比利牛斯山地图”。最后,我们构建出这样的一张增长地图(图 1)。


在这张增长地图上,左边叫结构化增长,右边叫战略性增长。结构化增长是什么意思?就是通过很多指标的分拆,能够倒推出这种做法可以带来的增长量。而战略性增长则相当于是采取一个化学变化的方式,换上新武器去拉动增长,战略性增长的结果在先前是不可被量化的,但是一旦决策正确,给企业带来的增长是具备长远意义的。


结构化增长:物理变量  结构化的增长核心可以分解成三项要素,分别是“获取更多用户”“锁定用户”,以及“经营用户价值”,三项之间存在逻辑关系。有一些企业把增长重点聚焦在“获取更多用户”,在这个锚点下,就要进一步去看到底是通过新的区域市场去获得,还是拓展到新的客群。以网络外卖O2O市场为例,可以通过后台数据去看用户画像,哪些区域被覆盖,空白市场在什么地方,如果一线市场被覆盖,是否可能下沉市场去获取更多用户?所以我们看到美团进入外卖O2O市场后,不断把市场下沉,三四线城市用户增长迅速,是因为抓住了这个市场空白点。获取更多用户还有一种策略是找到新的用户,可以通过不同的细分手段来获得。通过大数据用户画像我们可以看到饿了么早期的主流用户是在校大学生,这两年开始从大学生转向公司白领。在这种市场情境下,对于新的细分客户群,需要采取的产品、渠道策略肯定不同,而策略的调整能帮助公司获取更多用户。另外,还可以采取新的推广手段,从原来的线下媒体投放转移到利用社交媒体的裂变增长上。腾讯和众安保险有这样一个合作,用大数据找到在线上买众安保险的用户,并通过用户在线上的社交关系,把产品和服务精准地推送给周边同等偏好的潜在用户。这就是用社交链进行快速裂变,获取更多用户的方法。


结构化增长的另一条路径是深度锁定用户。企业的增长可以获取更多的用户,但是有很多公司一边获取新用户,另一边老用户在不断流失,所以增长中锁定用户尤其重要。如果饿了么选择从这条增长路径出发,就应该去研究到底是哪些要素造成了用户流失,有没有很好的策略去锁定用户,提高用户的转换成本。基于此,饿了么开始实施“超级用户策略”。


锁定用户之外,还有一条增长路径是深挖用户价值。“顾客终身价值”(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发,饿了么可以把增长策略定在“渗透用户的钱包份额”,比如某个细分客户群一周通过饿了么的平台消费100元,现在我们可以把增长的突破点放在如何将他们的消费从100元提升到150元。在这条路径下,又可以延伸出很多支撑性的增长路径,比如大数据的精准营销,使得产品更精准地匹配用户的需求;比如把原有的外卖产品进行品类扩张,通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务,从外卖进入到药品、日常生活用品等领域。后来我们看到,饿了么和美团都布局了这个增长路径。每个增长路径下,其实都会不断细分出更多增长点的选择。
战略性增长:化学变量  战略性增长是什么?比如说提升品牌对消费者的吸引力,这叫作“认知型”增长,通过广告投入把市场的需求激发出来,或通过改变公司的定位、品牌认知来获得增长。饿了么2017年调整战略,不再把自己定义成一个外卖O2O公司,而是“30分钟内可以覆盖的到家服务(Make Everything 30min)”,就是改变消费者对品牌的认知来获得增长。增长还可以做价值链的整合,向上整合和向下整合。如果我们把这些增长要素进行拼合,可以形成一个完整的增长模型,全部指向GMV(网站成交金额)、整体销售额的提升。大家可以看到,当我们把每一条增长路径,以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后,就形成了企业业务增长线的所有集合,这就是增长地图。

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信息编辑:myzazhi  信息来源: 《中欧商业评论》杂志 点击:67
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